Kapital, Governance und Transparenz: die drei Säulen der Richtlinie 2009/138/EG, übersetzt in ein System, das Ihr Unternehmen umsetzen und nachweisen kann. Mit Blick auf die Überarbeitung von Solvency II und ihre voraussichtliche Anwendung ab 2027.
Würde Ihre Governance einer Prüfung durch die Aufsicht standhalten?
Nennen Sie uns Größe und Geschäft Ihres Unternehmens, und wir geben Ihnen eine Einschätzung zu den drei Säulen: wo Sie gut aufgestellt sind und wo nicht.
Vom Papier zum System: sechs Bereiche, in denen wir Versicherern helfen, die Richtlinie in funktionierende Governance zu übersetzen.
Verwaltungsrat, tatsächliche Geschäftsleitung und Inhaber von Schlüsselfunktionen: Wir prüfen und dokumentieren die fachliche Eignung und persönliche Zuverlässigkeit, die Solvency II verlangt, und gestalten ein Governance-System, das dem Risikoprofil des Unternehmens angemessen ist.
Die vierte Schlüsselfunktion braucht Unabhängigkeit, einen risikobasierten Prüfungsplan und Feststellungen, die tatsächlich nachverfolgt werden. Wir bauen Ihre interne Revision auf oder stärken sie, damit Säule 2 kein dekoratives Organigramm bleibt.
SCR, MCR und Qualität der Eigenmittel: die rechtliche Einordnung Ihrer quantitativen Anforderungen und ihrer Folgen für die Governance.
Wer eine Schlüsselfunktion oder kritische Funktion auslagert, lagert nicht die Verantwortung aus: Verträge, Kontrolle und Anzeigen, sauber umgesetzt.
Solvency II regelt das Unternehmen, die IDD regelt den Vertrieb. Wir stimmen beide Rahmenwerke aufeinander ab, damit sie dieselbe Geschichte erzählen.
Die digitale operationale Resilienz gilt seit Januar 2025: Register der IKT-Dienstleister, Pflichtklauseln und Tests.
Nicht nur große Konzerne: Der Rahmen erfasst auch Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit, mittelgroße Unternehmen und Neugründungen. Vier Gespräche, die sich immer wiederholen.
„Wir sind ein bescheidener Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit mit denselben drei Säulen wie ein Riese. Die Überarbeitung von Solvency II verspricht Proportionalität für kleine und nicht komplexe Unternehmen: Wir möchten wissen, ob wir sie in Anspruch nehmen können und wie wir uns darauf vorbereiten.“
„Unser ORSA ist zu einem Compliance-Dokument geworden, das niemand liest. Ich möchte, dass es wieder das wird, was es ist: die interne Beurteilung, die Strategie, Risiko und Kapital verbindet und über die der Verwaltungsrat wirklich diskutiert.“
„Die Aufsicht fragt nicht, ob der Verwaltungsrat überwacht, sondern wo das dokumentiert ist. Wir brauchen Protokolle, Berichte der Schlüsselfunktionen und nachvollziehbare Entscheidungen, die ein wirksames Governance-System belegen.“
„Wir planen ein Nischenunternehmen. Bevor wir über Kapital sprechen, müssen wir verstehen, welche Governance-Struktur, welche Schlüsselfunktionen und welches Reporting wir jedes Jahr stemmen müssen.“
Drei Muster, die wir bei Governance-Prüfungen immer wieder sehen: Keines betrifft die versicherungsmathematische Berechnung, alle betreffen das System.
Schlüsselfunktionen nur auf dem Papier: Risikomanagement, versicherungsmathematische Funktion, Compliance und interne Revision stehen im Organigramm, aber ohne Ressourcen, ohne Zugang zum Verwaltungsrat oder gebündelt bei Personen mit offensichtlichen Interessenkonflikten. Dann bricht die gesamte Säule 2 zusammen.
Ein ORSA ohne Bezug zum Geschäft: Wenn die unternehmenseigene Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung weder die Strategie noch die Kapitalentscheidungen beeinflusst, ist sie ein jährliches Ritual. Die Aufsicht erkennt das in einem einzigen Gespräch.
Auslagern, ohne zu steuern: Wer die versicherungsmathematische Funktion, IT-Systeme oder die Schadenbearbeitung ohne belastbare Verträge, ohne laufende Kontrolle und ohne Exit-Plan an Dritte abgibt, macht jeden Dienstleister zu einem ungesteuerten Risiko.
| Säule | Inhalt | Typische Nachweise |
|---|---|---|
| Säule 1 — Quantitativ | Kapitalanforderungen (SCR und MCR), Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, versicherungstechnische Rückstellungen und Qualität der Eigenmittel, jeweils risikobasiert. | Dokumentierte und gesteuerte Berechnungen, Bewertungsleitlinien und regelmäßige Überwachung der Kapitalbedeckung. |
| Säule 2 — Governance | Wirksames Governance-System: Verwaltungsrat, schriftliche Leitlinien, vier Schlüsselfunktionen, Fit and Proper, kontrollierte Auslagerung und ORSA. | Protokolle des Verwaltungsrats, Berichte der Schlüsselfunktionen, Fit-and-Proper-Beurteilungen und der ORSA-Bericht samt seiner Diskussion. |
| Säule 3 — Transparenz | Öffentliche Offenlegung und Berichterstattung an die Aufsicht: regelmäßige Informationen über Solvabilität und Finanzlage. | Fristgerecht veröffentlichte und übermittelte Berichte, mit Konsistenz zwischen dem Offengelegten, dem Gemeldeten und dem tatsächlich Gesteuerten. |
Wir prüfen Ihre drei Säulen mit den Augen der Aufsicht: Governance, Schlüsselfunktionen, ORSA, Auslagerung und Reporting. Sie erhalten einen priorisierten Anpassungsplan und, wenn Sie ein kleines und nicht komplexes Unternehmen sind, die Strategie, um die Proportionalität der Überarbeitung zu nutzen.
Solvency II ist die Richtlinie 2009/138/EG, der europäische Aufsichtsrahmen für Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen. Sie ersetzte ein System starrer Solvabilitätsspannen durch ein risikobasiertes System: Das geforderte Kapital hängt vom tatsächlichen Profil jedes Unternehmens ab.
Sie gilt grundsätzlich für Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen in der EU, mit Ausnahmen und Proportionalitätsregeln für kleinere Unternehmen nach Maßgabe der geltenden Vorschriften.
Die klassische Architektur des Rahmens:
Die drei Säulen gehören zusammen: Reichlich Kapital gleicht eine kaputte Governance nicht aus, und umgekehrt.
Allgemein gesagt ist die SCR (Solvenzkapitalanforderung) das Kapitalniveau, das so kalibriert ist, dass es erhebliche Verluste entsprechend dem Risikoprofil des Unternehmens auffangen kann: Sie ist der normale Maßstab der Solvabilität. Die MCR (Mindestkapitalanforderung) ist die Untergrenze, unterhalb derer die Lage als inakzeptabel gilt und die schärfste aufsichtliche Reaktion ausgelöst wird.
Dazwischen liegt eine Eingriffsleiter: Wird die SCR unterschritten, beginnt ein Sanierungsverfahren; nähert man sich der MCR, steht die Zulassung selbst auf dem Spiel. Die rechtliche Einordnung dieser Leiter behandeln wir unter regulatorisches Kapital.
Solvency II verlangt vier Funktionen innerhalb des Governance-Systems: Risikomanagement, versicherungsmathematische Funktion, Compliance-Funktion und interne Revision.
Von jeder wird operative Unabhängigkeit erwartet, dazu ausreichende Ressourcen, direkter Zugang zum Leitungsorgan und Inhaber, die die Prüfung der fachlichen Eignung und persönlichen Zuverlässigkeit bestehen. Die interne Revision muss außerdem von den Funktionen getrennt bleiben, die sie prüft; mehr dazu unter interne Revision und Fit-and-Proper-Prüfung von Führungskräften.
Das ORSA (unternehmenseigene Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung) ist die Übung, mit der das Unternehmen selbst vorausschauend beurteilt, ob seine Solvabilität seine Strategie trägt: welche Risiken es eingeht, wie viel Kapital es nach eigener Analyse braucht und was in adversen Szenarien geschähe.
Es ist wichtig, weil sich hier Säule 1 und Säule 2 treffen: Beeinflusst das ORSA die Entscheidungen des Verwaltungsrats nicht, wird die Aufsicht zu dem Schluss kommen, dass das Governance-System nur formal besteht, nicht real. Das beste ORSA ist eines, das der Strategie ein wenig unbequem wird.
Die Auslagerung von Schlüsselfunktionen oder kritischen Funktionen ist nach Maßgabe der geltenden Vorschriften zulässig, aber an strenge Bedingungen geknüpft: Die Verantwortung bleibt beim Unternehmen, der Vertrag muss Zugang, Information und Prüfungsrechte sichern, der Dienstleister muss geeignet sein, und die Aufsicht muss ihre Befugnisse ungehindert ausüben können.
Für mittelgroße Unternehmen ist das ein vernünftiger Hebel der Proportionalität; schlecht umgesetzt, ist es eine sichere Feststellung. Wir haben eine eigene Seite zur Auslagerung kritischer Funktionen.
Die Überarbeitung von Solvency II wurde Anfang 2025 veröffentlicht, mit voraussichtlicher Anwendung ab 2027. Hervorzuheben ist die Stärkung der Proportionalität: eine passgenauere Behandlung kleiner und nicht komplexer Unternehmen („small and non-complex undertakings“), dazu Anpassungen in weiteren Bereichen des Rahmens.
Unsere vorsichtige Empfehlung: nicht bis 2027 warten. Unternehmen, die das verhältnismäßige Regime anstreben, sollten schon jetzt prüfen, ob sie die Kriterien erfüllen und welche Vereinfachungen sie nutzen sollten, denn die Einstufung muss beantragt und mit Daten untermauert werden.
Es sind sich ergänzende Ebenen für dasselbe Unternehmen. Solvency II regelt die aufsichtsrechtliche Solidität und das Governance-System; die IDD regelt das Verhalten beim Vertrieb der Produkte; und DORA, anwendbar seit Januar 2025, ergänzt die digitale operationale Resilienz: unter anderem das Informationsregister zu IKT-Dienstleistern und verpflichtende Vertragsklauseln.
Der übliche Fehler ist, sie in Silos zu steuern. Produkt-Governance, technologische Auslagerung und Kapital berühren sich ständig; beginnen Sie mit der Gesamtübersicht unter Versicherungsvertrieb nach der IDD und DORA-Leistungen.
Die Aufsicht bewertet keine Absichten, sondern System, Personen und Dokumentation. In dieser Reihenfolge bringen wir die drei Säulen in Ordnung.
Wir gleichen Kapital und Rückstellungen (in ihrer Governance-Dimension), Governance-System, Schlüsselfunktionen, ORSA, Auslagerungen und Reporting mit dem ab, was die Richtlinie und die Aufsicht erwarten. Daraus ergeben sich die Lücken und ihre Priorität.
Schriftliche Leitlinien, die sich auch einhalten lassen, Schlüsselfunktionen mit Mandat, Ressourcen und direkter Berichtslinie zum Verwaltungsrat, aktuelle Fit-and-Proper-Beurteilungen und Auslagerungsverträge mit wirksamer Kontrolle.
Ein eingespielter Jahreszyklus: ORSA mit echter Diskussion im Verwaltungsrat, fristgerechtes Reporting, Nachverfolgung der Feststellungen und Analyse, ob das Unternehmen die gestärkte Proportionalität der Solvency-II-Überarbeitung in Anspruch nehmen kann.
Zwei Bausteine der Säule 2 haben eine eigene Seite: die Fit-and-Proper-Prüfung von Führungskräften und die Auslagerung kritischer Funktionen.
Neun Begriffe, die jedes Gespräch mit der Versicherungsaufsicht prägen. Wer sie wirklich versteht, hat die halbe Säule 2 im Griff.
Das europäische Aufsichtsregime für Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen: risikobasiertes Kapital, Governance-System und Transparenz.
Das Kapitalniveau, das nach dem Risikoprofil des Unternehmens kalibriert ist, um erhebliche Verluste aufzufangen. Der normale Maßstab der Solvabilität.
Die absolute Kapitaluntergrenze: Darunter ist die aufsichtliche Reaktion maximal, und die Zulassung steht infrage.
Die anrechnungsfähigen Mittel zur Bedeckung von SCR und MCR, eingeteilt nach Qualität und Verlustausgleichsfähigkeit.
Leitungsorgan, schriftliche Leitlinien, Risikomanagement, internes Kontrollsystem und Schlüsselfunktionen, angemessen nach Art und Komplexität des Geschäfts.
Risikomanagement, versicherungsmathematische Funktion, Compliance-Funktion und interne Revision: unabhängig, gut ausgestattet und mit direktem Zugang zum Verwaltungsrat.
Die vorausschauende Übung, mit der das Unternehmen prüft, ob sein Kapital seine Strategie trägt, einschließlich adverser Szenarien.
Öffentliche Informationen über Solvabilität und Finanzlage plus regelmäßige Berichterstattung an die Aufsicht, beide miteinander stimmig.
Grundsatz, der die Anforderungen an das Profil des Unternehmens anpasst; die Solvency-II-Überarbeitung stärkt ihn für kleine und nicht komplexe Unternehmen.
Ein Verwaltungsrat, der das Geschäft und seine Risiken versteht, die Leitlinien genehmigt und das Governance-System wirksam überwacht.
Protokolle mit echter Beratung, ein Kalender der Pflichtthemen und nachgewiesene Schulung der Verwaltungsratsmitglieder.
Risikomanagement, versicherungsmathematische Funktion, Compliance und interne Revision: arbeitsfähig, unabhängig und gehört.
Genehmigte Mandate, regelmäßige Berichte an den Verwaltungsrat und dokumentierte Reaktion auf ihre Empfehlungen.
Eigene vorausschauende Beurteilung mit adversen Szenarien, verknüpft mit Strategie und Kapital.
ORSA-Bericht, Protokoll seiner Diskussion im Verwaltungsrat und nachvollziehbare Entscheidungen, die aus der Übung folgen.
Kritische Funktionen werden nur mit belastbaren Verträgen, laufender Kontrolle und beim Unternehmen verbleibender Verantwortung ausgelagert.
Verzeichnis der Vereinbarungen, Zugangs- und Prüfungsklauseln, Überwachungsberichte zum Dienstleister.
Informationen an Aufsicht und Markt: pünktlich, hochwertig und im Einklang mit der internen Steuerung.
Fristgerecht übermittelte Berichte, Kontrollen der Datenqualität und Abgleich mit den Managementinformationen.
Fünf Symptome, die Feststellungen vorwegnehmen. Wenn Sie zwei oder mehr ankreuzen, empfiehlt sich noch in diesem Jahr eine Governance-Prüfung.
Solvency II ist das aufsichtsrechtliche Fahrgestell, aber das Unternehmen steht auch für sein Verhalten im Vertrieb, seine technologische Resilienz und die Qualität seiner Unternehmensführung ein. Diese Seiten vervollständigen den Gesamtüberblick, den ein Verwaltungsrat vor sich haben sollte.
Vermittlerformen, Weiterbildung, IPID (DIP) und Produkt-Governance: der Rahmen für den Verkauf, der neben Ihrer aufsichtsrechtlichen Solidität besteht.
Wenn Sie Versicherungen mit Anlagekomponente konzipieren, betrifft Sie das verschärfte Vertriebsregime ebenso wie den Vertriebskanal.
Die gemeinsame Logik des Kapitals bei Finanzunternehmen: Anforderungen, Qualität der Mittel und Eingriffsstufen.
Digitale operationale Resilienz seit Januar 2025: IKT-Dienstleister, Pflichtklauseln und Vorfallmanagement.
Zur Säule 2 finden Sie vertiefende Seiten zur Fit-and-Proper-Prüfung von Führungskräften, zur internen Revision, zu den drei Verteidigungslinien und zur Auslagerung kritischer Funktionen.
Sagen Sie uns, was für ein Versicherungsunternehmen Sie sind (Sparten, Größe, Gruppe) und was Sie beschäftigt: Kapital, Schlüsselfunktionen, ORSA oder die Überarbeitung 2027.
Die Richtlinie 2009/138/EG (Solvency II) ist der Aufsichtsrahmen für europäische Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen. Ihr Kerngedanke: Solvabilität wird nicht mit starren Regeln gemessen, sondern nach dem Risiko, das jedes Unternehmen eingeht, und sie ruht nicht nur auf dem Kapital, sondern auf einem Dreibein (quantitative Anforderungen, Governance-System und Transparenz), das die Aufsicht als Ganzes bewertet. Für den Verwaltungsrat eines Versicherers ist Solvency II keine versicherungsmathematische Angelegenheit, die sich delegieren lässt: Es ist die rechtliche Beschreibung, wie das Unternehmen zu führen ist und was es jederzeit nachweisen können muss.
Die quantitative Säule regelt die Bewertung von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten, die versicherungstechnischen Rückstellungen und zwei Kapitalgrößen. Allgemein gesagt ist die SCR das Kapital, das so kalibriert ist, dass es erhebliche Verluste entsprechend dem Risikoprofil auffängt, und die MCR das Minimum, unterhalb dessen die aufsichtliche Reaktion maximal ist. Dazwischen verläuft eine Leiter zunehmender Eingriffe: Die Kapitalposition ist nicht nur eine Zahl, sondern ein rechtliches Regime mit Konsequenzen. Die Qualität der Eigenmittel (nicht jedes Mittel deckt gleich gut) vervollständigt das Bild. Die Governance-Dimension dieser Anforderungen behandeln wir unter regulatorisches Kapital.
Der aufsichtlich prüfbare Kern des Rahmens. Das Unternehmen muss ein wirksames Governance-System nachweisen: ein kompetentes Leitungsorgan, angewandte schriftliche Leitlinien, eine laufende Fit-and-Proper-Prüfung der Führungskräfte und vier funktionsfähige Schlüsselfunktionen (Risikomanagement, versicherungsmathematische Funktion, Compliance-Funktion und interne Revision) mit Unabhängigkeit, Ressourcen und direktem Zugang zum Verwaltungsrat. Das verbindende Element ist das ORSA: die interne, vorausschauende Risiko- und Solvabilitätsbeurteilung, die echte Strategie- und Kapitalentscheidungen speisen muss. Die Auslagerung kritischer Funktionen ist möglich, aber die Verantwortung bleibt beim Unternehmen und die Kontrolle muss nachweisbar sein.
Die dritte Säule verpflichtet dazu, nach außen zu berichten, was intern gesteuert wird: öffentliche Offenlegung zu Solvabilität und Finanzlage und regelmäßige Berichterstattung an die Aufsicht, mit verbindlichen Fristen und Anforderungen an die Datenqualität. Der praktische Maßstab ist die Konsistenz: Das Offengelegte, das Gemeldete und das, womit Verwaltungsrat und Schlüsselfunktionen arbeiten, müssen dieselbe Geschichte erzählen. Abweichungen zwischen diesen Ebenen sind die häufigste und zugleich am besten vermeidbare Feststellung, denn sie lassen sich mit Prozessen beheben: Verantwortliche, Zeitplan und Qualitätskontrollen vor jeder Übermittlung.
Die Überarbeitung von Solvency II wurde Anfang 2025 veröffentlicht, mit voraussichtlicher Anwendung ab 2027. Zu ihren Schwerpunkten gehört die Stärkung der Proportionalität für kleine und nicht komplexe Unternehmen, die eine ihrem Profil besser angepasste Behandlung erhalten können, nach Maßgabe des überarbeiteten Rahmens. Die operative Lesart, vorsichtig formuliert: Infrage kommende Unternehmen sollten die Prüfung der Kriterien vorziehen und den Nachweis vorbereiten, und alle sollten vor dem Stichtag klären, was sich an ihrer Governance und ihrem Reporting ändert. Ein Versicherer sollte 2027 mit einer eingespielten Säule 2 erreichen und mit einem Verhaltensrahmen (dem Vertrieb nach der IDD), der auf den aufsichtsrechtlichen Rahmen abgestimmt ist.
Maßgebliche Vorschriften, mit Link zum amtlichen Text:
Vorschriften und Links im geprüft.