Avant le dossier, la décision : avez-vous besoin d’assurer, ou vous suffit-il de distribuer ? Si vous devez vraiment conserver le risque, nous construisons le dossier que la DGSFP examine : branches demandées, forme juridique, système de gouvernance avec ses fonctions clés, politique d’investissement et un business plan qui résiste aux questions.
Besoin d’une compagnie d’assurance ? Diagnostic réglementaire gratuit
Dites-nous quel risque vous voulez couvrir, pour qui et avec quel capital. Nous vous indiquons si la bonne voie est l’agrément, le rachat d’une entité, la souscription pour compte de tiers ou la distribution.
Un dossier d’assureur se gagne avant d’être rédigé. On décide d’abord du modèle et de la voie d’entrée ; on construit ensuite les blocs que la DGSFP recoupe les uns avec les autres.
Demander l’agrément, c’est accepter dès le premier jour un régime complet : exigences de capital sensibles au risque, valorisation des actifs et des passifs, fonctions clés, ORSA et reporting périodique au superviseur. Mieux vaut voir la destination avant de signer le voyage.
Acquérir une entité dotée d’un agrément en vigueur évite le dossier de constitution, mais ouvre un autre front : due diligence réglementaire, portefeuille et provisions hérités, et évaluation préalable par le superviseur de la participation qualifiée que vous acquérez.
Conseil, direction effective et titulaires des fonctions clés : honorabilité, qualification et disponibilité réelle, documentées avant tout dépôt.
Actuariat, conformité, audit interne ou gestion des sinistres confiés à des tiers : le superviseur admet que l’on délègue la tâche, jamais la responsabilité.
Agents, bancassurance, courtiers ou vente directe. Le canal conditionne le coût d’acquisition du business plan et vos obligations de conduite au titre de l’IDD.
L’activité d’assurance relève des entités assujetties de l’article 2 de la loi 10/2010, dans les termes fixés par la norme : manuel, mesures de vigilance et organe de contrôle.
Quatre situations que nous voyons revenir. Dans deux d’entre elles, la discussion aboutit à un agrément ; dans les deux autres, à une voie nettement plus courte.
« Nous couvrons l’Espagne depuis la maison mère, mais l’activité locale réclame désormais son bilan, sa marque et sa propre capacité de décision. Nous voulons savoir ce qu’implique vraiment une entité espagnole. »
« Nous souscrivons avec la capacité de tiers et la marge technique revient à l’assureur. La question est de savoir si conserver notre propre risque justifie le saut réglementaire que cela suppose. »
« J’ai le capital et l’équipe. Ce que je ne sais pas, c’est s’il vaut mieux demander un nouvel agrément ou racheter une petite entité dont les branches sont déjà agréées et le portefeuille en cours. »
« Nous payons des primes très élevées pour un risque que nous connaissons mieux que notre assureur. Nous voulons voir si une structure d’assurance propre a du sens ou si c’est de la sur-ingénierie. »
Ce ne sont pas des défauts de forme que l’on corrige par une régularisation : ce sont des décisions prises au départ que l’on ne peut plus défendre ensuite devant la DGSFP.
Demander des branches « au cas où » : chaque branche demandée entraîne son propre niveau d’exigence — capital, provisions techniques, capacité actuarielle et programme de réassurance. Un large éventail pour « garder de la marge » alourdit le dossier et oblige à justifier une activité qui n’existe pas encore.
Un business plan commercial, pas technique : des projections de primes sans hypothèses de sinistralité, de frais, de réassurance ni de solvabilité projetée. C’est là que le plus de dossiers s’enlisent, car le superviseur lit vraiment le plan et compare ses chiffres au reste de la documentation.
Un système de gouvernance de façade : des fonctions clés confiées à des personnes sans temps, sans indépendance et sans plan de travail. Cela se voit dès la première réunion, et dès lors toute la documentation est lue à la loupe.
| Voie | Qui conserve le risque | Ce que cela exige de vous |
|---|---|---|
| Entreprise d’assurance | Vous. Le risque entre dans votre bilan et dans vos provisions techniques. | Autorisation préalable de la DGSFP par branche, capital aux montants fixés par la réglementation, système de gouvernance complet et régime Solvabilité II dès l’immatriculation. |
| Agence de souscription | L’assureur qui vous délègue le pouvoir de souscrire ; vous opérez dans ses limites. | Accord de délégation avec une entité agréée, contrôle strict de la souscription et régime fixé par la réglementation pour cette figure. Sans bilan d’assureur propre. |
| Distribution : courtier ou agent | L’assureur. Vous intermédiez, conseillez et percevez une commission. | Inscription au registre administratif, formation certifiée et obligations de conduite de l’IDD et du décret-loi royal 3/2020. Exigence très inférieure à celle d’un agrément d’assureur. |
Nous analysons quel risque vous voulez couvrir, avec quel capital et dans quel délai, et nous vous indiquons si le projet appelle un agrément auprès de la DGSFP, le rachat d’une entité agréée, un accord de souscription avec un assureur ou une simple distribution. Si l’agrément s’impose, nous construisons le dossier complet et le défendons jusqu’à l’immatriculation.
Dans de nombreux projets, non. Si vous voulez vendre des garanties, vous pouvez le faire en tant que courtier ou agent sans conserver le risque, sous un régime bien plus léger : nous l’expliquons dans distribution d’assurances au titre de l’IDD et dans courtier en assurance.
L’agrément d’assureur ne se justifie que lorsque vous voulez conserver le risque dans votre bilan : garder la marge technique, concevoir un produit propre sans dépendre de la capacité d’un tiers et construire de la valeur sur ce portefeuille. Si votre plan est de distribuer sous votre propre marque, il existe des raccourcis légitimes.
Nous ne publions pas de chiffre, car il dépend des branches que vous demandez : la réglementation fixe un capital social minimum et un fonds minimum du capital de garantie en fonction des branches agréées, auxquels s’ajoute l’exigence prudentielle de Solvabilité II, sensible au risque réel de votre portefeuille.
La lecture pratique : le capital d’entrée est rarement le chiffre déterminant. Ce qui compte, c’est le capital que vous devez maintenir pendant votre croissance, et c’est votre business plan qui le détermine. Nous le calculons avec vous avant tout engagement.
Celles que vous exploiterez réellement au cours des premiers exercices, pas une de plus. L’agrément est accordé par branche et chacune entraîne ses propres exigences : capital, provisions techniques, bases techniques, capacité actuarielle et réassurance adaptée.
Par ailleurs, la réglementation sépare l’activité vie et l’activité non-vie, avec les exceptions qu’elle prévoit elle-même. Demander un large éventail « pour ne pas avoir à repasser par ici » est l’erreur la plus coûteuse : elle allonge le dossier, augmente le capital et oblige à justifier une activité absente de votre plan. L’extension ultérieure des branches fait aussi l’objet d’une procédure.
Le délai de résolution est celui que fixe la réglementation et nous ne donnons pas d’estimations : ce serait irresponsable et, surtout, inutile. Ce qui détermine le calendrier réel d’un projet d’assurance, ce n’est pas le délai légal, mais le nombre de séries de demandes d’informations que génère votre dossier.
Un business plan aux hypothèses traçables, des fonctions clés avec de vrais titulaires et une politique d’investissement cohérente avec le passif réduisent ces séries. Un dossier standardisé les multiplie. D’après notre expérience, c’est là — et non à l’enregistrement du dépôt — que l’on gagne ou perd six mois.
Parce que c’est la partie qui démontre que l’entité peut se gérer seule. Solvabilité II exige un système de gouvernance efficace : un organe d’administration compétent, une direction effective assurée par des personnes honorables et compétentes, des politiques écrites effectivement appliquées et les fonctions clés — gestion des risques, actuariat, vérification de la conformité et audit interne — dotées de titulaires, de moyens et d’une ligne de reporting vers le conseil.
La DGSFP n’évalue pas de beaux organigrammes : elle évalue si ces fonctions disposent de temps, d’indépendance et de la capacité de dire non. Nous préparons cette architecture et la documentation d’honorabilité et compétence des dirigeants qui l’étaye.
Oui, et dans certains projets c’est la voie la plus raisonnable : vous achetez un agrément en vigueur, des branches déjà agréées et une structure qui fonctionne. En contrepartie, vous héritez du portefeuille, des provisions et de l’historique de conformité de l’entité ; la due diligence réglementaire pèse donc autant que la due diligence financière.
L’opération n’est pas libre : acquérir une participation qualifiée — seuil général de 10 %, avec des seuils successifs de 20 %, 30 % et 50 % — exige une évaluation préalable de l’acquéreur par le superviseur. Nous le détaillons dans racheter une entité réglementée et dans participation qualifiée.
Elle regarde si l’activité que vous décrivez peut exister. Autrement dit : primes projetées par branche et par canal, hypothèses de sinistralité, frais d’acquisition et d’administration, programme de réassurance, provisions techniques, évolution des fonds propres et de la couverture du capital, et trésorerie.
Ce qui est le plus pénalisé n’est pas une hypothèse optimiste, mais une hypothèse sans traçabilité : des chiffres que l’on ne peut ni reconstituer ni rapprocher du reste du dossier. Si le canal du plan ne correspond pas aux contrats de distribution, ou si la réassurance ne supporte pas la croissance prévue, la demande d’informations est assurée.
Non. L’activité d’assurance est réservée aux entités agréées et immatriculées : assumer la couverture de risques sans agrément vous expose au régime de sanctions de la loi 20/2015, à des problèmes de validité des contrats conclus et à un dommage réputationnel qui complique en outre le dossier en cours.
Ce que vous pouvez faire en attendant : constituer la société, finaliser l’équipe, négocier la réassurance et les accords de distribution, développer la technologie et préparer le produit. Et si vous devez facturer dès maintenant, il existe la voie intermédiaire consistant à distribuer ou souscrire pour le compte d’un assureur agréé.
Cela change beaucoup. Un contrat en unités de compte ou tout produit d’investissement fondé sur l’assurance (IBIP) ajoute au régime de l’assurance une couche de conduite très exigeante : évaluations du client analogues à celles de MiFID, DICI/KID des PRIIPs, contrôle des coûts et des incitations, et gouvernance produit.
Cela conditionne le dossier dès la conception : la politique d’investissement, le canal et la documentation précontractuelle doivent être alignés. Nous le développons dans IBIP et unités de compte.
Agréer une compagnie d’assurance ne consiste pas à remplir un long formulaire : il s’agit de démontrer que l’activité est techniquement viable et que l’entité saura se gouverner. Voici la route que nous suivons.
Avant de dépenser un euro en dossier, nous chiffrons les quatre voies : nouvel agrément, rachat d’une entité agréée, souscription déléguée pour le compte d’un tiers ou pure distribution. Beaucoup de projets en sortent avec un plan moins coûteux et plus rapide.
Branches, forme juridique, actionnariat, capital, système de gouvernance avec ses fonctions clés, bases techniques, réassurance, politique d’investissement et business plan. Tout doit raconter la même histoire : la DGSFP recoupe chaque bloc avec les autres.
Réponse aux demandes d’informations, inscription au registre et mise en place du régime qui commence le jour de l’immatriculation : calcul et couverture du capital, reporting, ORSA, contrôle interne et respect continu des règles de conduite et de LCB-FT.
Si vous voulez d’abord voir le régime que vous assumez, commencez par Solvabilité II. Et si vous préférez explorer le raccourci, consultez racheter une entité réglementée.
Ces termes figurent dans la demande, dans les demandes d’informations et dans votre activité quotidienne. Bien les maîtriser fait gagner des réunions et évite de coûteux malentendus.
Loi d’organisation, de supervision et de solvabilité des entreprises d’assurance et de réassurance. Elle fixe le régime d’accès à l’activité, la supervision et le régime de sanctions.
Règlement d’application de la LOSSEAR : il précise les exigences de la demande, le système de gouvernance, les investissements, les provisions et le régime d’information.
Elle agrée, immatricule et supervise les entreprises d’assurance et de réassurance espagnoles, ainsi que les distributeurs d’assurances.
Catégorie de risques pour laquelle l’agrément est accordé. L’entité ne peut opérer que dans les branches agréées ; toute extension exige une nouvelle procédure.
Plancher absolu de capital en dessous duquel l’entité ne peut pas opérer, quel que soit le résultat du calcul sensible au risque.
Les fonctions qui soutiennent le système de gouvernance de Solvabilité II. Elles exigent un titulaire honorable et compétent, des moyens, de l’indépendance et un reporting à l’organe d’administration.
Montant que l’entité met de côté pour faire face aux engagements pris envers les preneurs et les bénéficiaires, évalué selon le cadre de Solvabilité II.
Règle qui structure la politique d’investissement : uniquement des actifs dont l’entité peut identifier, mesurer, surveiller et contrôler les risques, cohérents avec ses engagements.
Figure qui souscrit des risques pour le compte d’une entreprise d’assurance qui lui délègue ce pouvoir, dans les limites de l’accord et du régime applicable.
Branches demandées cohérentes avec le produit, le canal et le business plan, sans extensions que personne n’exploitera au cours des premiers exercices.
Mémoire descriptif par branche, conditions générales et notes techniques, tarifs, accords ou lettres d’intention avec le canal et détail du marché cible.
Forme sociale admise par la LOSSEAR, objet social limité à l’activité d’assurance, capital justifié aux montants fixés par la réglementation et associés honorables.
Projet de statuts, attestation de libération du capital, tableau d’actionnariat avec les bénéficiaires effectifs, documentation sur l’origine des fonds et dossiers de participation qualifiée.
Organe d’administration compétent, direction effective assurée par des personnes honorables et compétentes, et fonctions clés dotées d’un titulaire, de moyens, d’indépendance et d’une ligne de reporting vers le conseil.
Organigramme avec la disponibilité de chaque personne, questionnaires d’honorabilité et de compétence et CV documentés, politiques écrites de gouvernance et plans de travail de chaque fonction clé.
Tarification soutenable, calcul des provisions techniques conforme au cadre applicable et programme de réassurance capable de soutenir la croissance et les pics de sinistralité.
Rapport de la fonction actuarielle, notes techniques, hypothèses de sinistralité avec leur source, contrats ou slips de réassurance et analyse des contreparties.
Investissements conformes au principe de prudence et cohérents avec le passif, et projections qui maintiennent la couverture du capital dans le scénario central comme dans le scénario défavorable.
Politique d’investissement approuvée par le conseil, modèle financier aux hypothèses traçables par branche et par canal, projection des fonds propres et analyse de scénarios.
Si vous vous reconnaissez dans deux de ces situations ou plus, mieux vaut s’arrêter et revoir l’adéquation avant de déposer auprès de la DGSFP.
Constituer une compagnie d’assurance est l’option la plus coûteuse et la plus lente de toutes celles qui s’offrent à vous. Avant d’engager capital, équipe et une grande partie de votre calendrier, il vaut la peine d’examiner franchement les alternatives : distribuer sans conserver le risque, entrer en Espagne depuis une entité déjà agréée dans l’UE ou faire entrer le produit dans une autre figure.
Le courtier vend, conseille et perçoit une commission sans engager son bilan. Si votre avantage est dans l’acquisition de clients et non dans la technique, c’est la voie rapide.
Si le groupe dispose déjà d’une compagnie d’assurance agréée dans l’UE, vous n’avez peut-être pas besoin d’une entité espagnole : envisagez la libre prestation de services ou la succursale.
Les IBIP ajoutent une couche de conduite analogue à MiFID, le DICI/KID des PRIIPs et un contrôle des coûts. Mieux vaut le concevoir avant de fixer les branches.
Collecter des dépôts ou accorder du crédit à titre habituel relève d’un autre dossier et d’un autre superviseur. Comparez l’effort avant de choisir l’agrément.
Si vous savez déjà que l’agrément est la bonne voie, commençons par le diagnostic technique. Et si ce n’est pas encore clair, consultez racheter une entité réglementée, la distribution d’assurances au titre de l’IDD ou le cadre de Solvabilité II que vous hériterez de toute façon.
Dites-nous quels risques vous voulez souscrire et de quel capital vous disposez, et nous vous indiquons si le projet appelle un agrément d’assureur ou s’il existe une voie plus courte et moins coûteuse.
Dernière mise à jour : 4 août 2026
Constituer une entreprise d’assurance en Espagne exige l’autorisation administrative préalable de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones (DGSFP) et l’inscription au registre correspondant. Le cadre est la loi 20/2015 (LOSSEAR), développée par le décret royal 1060/2015 (ROSSEAR), et, au-dessus de l’une et de l’autre, le régime européen de Solvabilité II. C’est un projet long, coûteux et appuyé sur beaucoup d’ingénierie technique ; la première question utile n’est donc pas de savoir comment demander l’agrément, mais si votre activité a vraiment besoin de conserver le risque d’assurance.
L’activité d’assurance comporte plusieurs niveaux et un seul oblige à demander cet agrément. Si votre projet intermédie — vend des polices d’autrui, conseille et perçoit une commission — vous êtes dans le domaine de la distribution : courtier, agent ou opérateur de bancassurance, avec inscription au registre, formation et obligations de conduite au titre de l’IDD, mais sans bilan d’assureur ni exigences de solvabilité. Si votre projet souscrit pour le compte d’un assureur qui vous délègue ce pouvoir, vous contrôlez le produit et le prix dans les limites convenues et le risque demeure dans le bilan de l’entité qui vous donne la capacité. Si vous voulez conserver la marge technique et construire de la valeur sur un portefeuille propre, alors oui : l’agrément est nécessaire. Et il reste une quatrième voie, qui consiste à ne pas le construire : racheter une entité déjà agréée avec ses branches en cours, ou entrer sur le marché espagnol depuis une compagnie du groupe agréée dans un autre État membre par la libre prestation de services ou la succursale. Les quatre options ont des coûts réglementaires radicalement différents, et la différence entre bien choisir et choisir par inertie se chiffre en exercices entiers de trésorerie. Cette page existe pour que vous preniez cette décision avec des données, et non avec enthousiasme : si, après l’analyse, la réponse reste un agrément propre, le dossier vaut la peine et peut être bien construit.
L’agrément est accordé par branche, et c’est la décision qui conditionne le plus le coût du projet. Chaque branche entraîne sa propre exigence : capital, provisions techniques, bases techniques, capacité actuarielle et programme de réassurance proportionné. Par ailleurs, la réglementation sépare l’activité vie et l’activité non-vie, avec les exceptions qu’elle prévoit elle-même, de sorte que l’éventail des branches n’est pas une case de plus du formulaire mais une décision structurelle. Demander trop « pour ne pas avoir à repasser par ici » allonge l’instruction et oblige à justifier une activité absente du plan ; l’extension ultérieure des branches fait aussi l’objet d’une procédure, et c’est un chemin prévisible. Quant à la forme juridique, la LOSSEAR admet un catalogue fermé — société anonyme, mutuelle, société coopérative et mutualité de prévoyance sociale, selon le cas — avec un objet social limité à l’activité d’assurance et aux opérations que la norme permet. Et quant à l’actionnariat, le superviseur regarde qui se trouve derrière : honorabilité et solvabilité des associés, structure du groupe, bénéficiaires effectifs et origine des fonds apportés. Quiconque atteint une participation qualifiée — seuil général de 10 %, avec des seuils successifs de 20 %, 30 % et 50 % — est soumis à une évaluation préalable. Préparer ce bloc tardivement est l’une des causes de retard les plus courantes, car il dépend de tiers qui ne répondent pas au rythme du projet.
Le bloc gouvernance est celui qui démontre que l’entité saura se gérer elle-même, et c’est pourquoi il concentre une bonne partie de l’examen. Solvabilité II exige un système de gouvernance efficace : un organe d’administration doté d’une compétence collective suffisante, une direction effective assurée par des personnes honorables et compétentes, des politiques écrites approuvées et révisées, et les fonctions clés — gestion des risques, actuariat, vérification de la conformité et audit interne — avec un titulaire désigné, des moyens affectés, de l’indépendance et une ligne de reporting vers le conseil. La DGSFP n’évalue pas des organigrammes : elle évalue la disponibilité réelle, la capacité technique et la marge pour exprimer un désaccord. Si une fonction est externalisée, la délégation doit respecter le régime d’externalisation de fonctions critiques, le contrat, le contrôle et la responsabilité restant les vôtres. À côté de la gouvernance se trouve la politique d’investissement, régie par le principe de la personne prudente : il n’existe pas de liste fermée d’actifs admissibles, mais l’obligation d’investir uniquement dans ce dont l’entité peut identifier, mesurer, surveiller et contrôler les risques, avec une cohérence par rapport aux engagements pris et avec la liquidité qu’exige le passif. Il faut en outre savoir que la révision de Solvabilité II a été publiée début 2025, avec une application prévue en 2027, et qu’elle renforce la proportionnalité pour les petites entités non complexes : un nouveau projet devrait déjà être conçu en regardant ce cadre. Tout cela se justifie par des preuves : procès-verbaux, politiques versionnées, plans de travail et rapports d’honorabilité et compétence.
C’est ici que les projets sérieux se distinguent des autres. Le business plan d’une compagnie d’assurance n’est pas un document commercial : c’est un modèle technique qui doit expliquer, branche par branche et canal par canal, les primes prévues, les hypothèses de sinistralité avec leur source, les frais d’acquisition et d’administration, le programme de réassurance, l’évolution des provisions techniques, la projection des fonds propres et de la couverture du capital, et la trésorerie de la période, dans les termes et avec l’horizon qu’exige la réglementation. Il doit en outre inclure des scénarios défavorables : que se passe-t-il si la sinistralité dérape, si la croissance prend du retard ou si la réassurance renchérit. Ce qui est pénalisé n’est pas une hypothèse ambitieuse, mais une hypothèse que personne ne peut reconstituer ni rapprocher du reste du dossier : si le canal du plan ne correspond pas aux accords de distribution, ou si le capital ne supporte pas le volume projeté, la demande d’informations est inévitable. Notre travail consiste à faire en sorte que chaque chiffre du modèle s’appuie sur un document, et que le plan, les notes techniques, la réassurance et la politique d’investissement racontent exactement la même histoire. C’est le standard d’un dossier qui résiste à une demande d’informations et, après l’immatriculation, à la première revue de supervision.
Ce contenu a un caractère informatif et ne constitue pas un conseil juridique. Les textes cités ont pu être modifiés après la date de mise à jour indiquée : vérifiez toujours la version en vigueur ou consultez-nous pour analyser votre cas concret.
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