Renforcez votre modèle de prévention des délits avec un compliance officer externalisé (responsable de la conformité externe) : indépendant, spécialisé et doté de l’autonomie qu’exige l’article 31 bis du Code pénal espagnol. Nous concevons, supervisons et maintenons vivant votre programme de Corporate Compliance pour qu’il soit efficace et défendable, et non un modèle sur papier.
« Un compliance officer externalisé apporte l’indépendance et la séparation opérationnelle par rapport à l’organe d’administration que recommande le parquet général (Fiscalía General del Estado), en évitant les conflits d’intérêts et en renforçant la crédibilité du modèle de prévention des délits. »
« Vous confiez la fonction de compliance à des professionnels dotés d’une réelle expérience en droit pénal des sociétés, en gestion des risques et en normes UNE 19601 / ISO 37301, sans le coût de créer et d’entretenir un département interne. »
« Un compliance officer externalisé maintient le modèle à jour : il révise la cartographie des risques, supervise les contrôles, gère le dispositif d’alerte, forme l’organisation et conserve les preuves que le programme fonctionne réellement. »
« Pour les PME et les groupes dépourvus de département propre, externaliser le compliance officer offre une fonction de conformité professionnelle, proportionnée à la taille de l’entreprise et bien plus abordable qu’une structure interne complète. »
En tant que cabinet, nous assurons l’appui et le renforcement externes de la fonction de compliance : supervision du modèle de prévention des délits, interlocution avec l’organe d’administration et soutien technique et juridique continu à votre responsable de la conformité.
Élaboration et mise en place du programme de Corporate Compliance conformément à l’article 31 bis du Code pénal : identification des risques pénaux, politiques, procédures, contrôles et régime disciplinaire.
Élaboration et mise à jour de la cartographie des risques pénaux de votre organisation, avec des responsables désignés, une évaluation de la probabilité et de l’impact et une révision périodique pour que le modèle reste vivant et défendable.
Externalisation de la gestion du dispositif d’alerte et de l’instruction des signalements, avec impartialité, confidentialité et l’indépendance que le parquet lui-même recommande pour ces fonctions.
Nous alignons votre système de management de la compliance sur la norme UNE 19601 (compliance pénale) et l’ISO 37301 (systèmes de management de la conformité), ce qui facilite la certification et renforce la valeur probante du modèle.
Nous concevons et dispensons la formation de l’organe d’administration, des dirigeants et des salariés, et conservons la preuve documentaire de la communication et de la sensibilisation, condition indispensable pour que le modèle ne reste pas sur papier.
Manque d’indépendance : l’art. 31 bis du Code pénal exige que la supervision du modèle incombe à un organe doté de pouvoirs autonomes d’initiative et de contrôle. Le parquet (circulaire 1/2016) met en garde contre les conflits d’intérêts lorsque cette fonction est assumée par une personne trop proche de l’organe d’administration.
Modèle sur papier : le Tribunal suprême a été clair : un programme qui ne se traduit pas par une formation effective, un contrôle réel et des preuves ne satisfait pas à l’art. 31 bis. Sans personne pour maintenir le modèle vivant, le document n’exonère pas de la responsabilité pénale.
Manque de spécialisation en interne : beaucoup de PME n’ont personne en interne maîtrisant solidement le droit pénal des sociétés, la gestion des risques et les normes UNE 19601 / ISO 37301. Improviser la fonction de conformité fragilise tout le système.
Coût d’une structure interne : créer et entretenir un département de compliance propre coûte cher et, pour beaucoup d’organisations, c’est disproportionné. Externaliser ou renforcer la fonction avec un appui externe offre une solution professionnelle et évolutive selon la taille réelle de l’entreprise.
Risque de réputation et risque disciplinaire : une mauvaise désignation du responsable de la conformité, ou une gestion défaillante du dispositif d’alerte, non seulement empêche l’exonération pénale, mais expose aussi l’entreprise vis-à-vis des salariés, des clients, des investisseurs et des administrations.
Le compliance officer (responsable ou organe de conformité) est la personne chargée de superviser le fonctionnement du modèle de prévention des délits prévu à l’article 31 bis du Code pénal. On parle de compliance officer externalisé lorsque cette fonction est renforcée ou appuyée par des professionnels extérieurs au personnel de l’entreprise.
Un cabinet externe apporte indépendance, spécialisation et un regard qui existe difficilement au sein d’une PME. L’objectif est que le modèle soit efficace et défendable, et non un document rangé dans un tiroir.
C’est le choix habituel des entreprises qui ne veulent pas (ou ne peuvent pas) créer un département de compliance interne complet, mais qui ont besoin d’une fonction de conformité professionnelle.
Il y a une nuance importante, et mieux vaut être franc. L’art. 31 bis du Code pénal exige que la supervision du modèle soit confiée à un organe de la personne morale doté de pouvoirs autonomes d’initiative et de contrôle. La circulaire 1/2016 du parquet recommande que le responsable de la conformité soit un organe interne, afin de garantir un contact quotidien avec l’organisation.
Cela dit, le parquet admet lui-même expressément qu’une partie des fonctions du compliance officer soit externalisée, comme la gestion du dispositif d’alerte ou la formation, car leur externalisation renforce l’indépendance et la confidentialité. Dans les entreprises qui peuvent présenter un compte de résultat abrégé, l’art. 31 bis.3 permet à l’organe d’administration d’assumer lui-même ces fonctions.
La formule la plus sûre est généralement un modèle mixte : un organe de conformité interne appuyé par un compliance officer externalisé, qui apporte spécialisation, indépendance et soutien continu.
Le périmètre s’adapte à chaque entreprise, mais l’appui externe couvre en général les tâches qui exigent le plus de connaissances techniques et le plus d’indépendance.
Le tout en conservant une preuve documentaire, car la jurisprudence exige que le modèle soit réellement appliqué, et pas seulement qu’il existe sur le papier.
Parce que l’exonération de la responsabilité pénale de la personne morale dépend, dans une large mesure, de l’autonomie réelle de l’organe de supervision. Si celui qui supervise le modèle est sous l’influence de l’organe d’administration, le contrôle perd sa crédibilité.
Le parquet recommande une séparation opérationnelle entre l’administration et l’organe de contrôle, et que les membres de ce dernier ne soient de préférence pas administrateurs. Un appui externe aide à atteindre ce niveau d’indépendance et à éviter les conflits d’intérêts.
Choisir une personne sans compétence ou sans autonomie suffisante peut priver d’effet tout le travail investi dans le programme de compliance.
Quand elle a besoin d’une fonction de conformité sérieuse mais n’a pas de profil interne maîtrisant le droit pénal des sociétés, la gestion des risques et les normes UNE 19601 / ISO 37301, et ne justifie pas le coût d’un département propre.
Également lorsque l’entreprise opère dans un secteur à fort risque réglementaire, lorsqu’elle va contracter avec l’Administration, ou lorsqu’un client, un investisseur ou un partenaire exige qu’elle prouve disposer d’un programme de compliance solide.
Dans ces cas, externaliser ou renforcer la fonction avec un appui externe est une solution proportionnée, professionnelle et bien plus abordable que de monter une structure interne complète.
Il ne faut pas confondre les fonctions. Le compliance officer de l’art. 31 bis du Code pénal supervise le modèle de prévention des délits ; en matière de lutte contre le blanchiment (loi 10/2010), il existe des fonctions propres, comme le représentant auprès du SEPBLAC et l’organe de contrôle interne.
Ce sont des domaines distincts mais complémentaires. Beaucoup d’entreprises doivent organiser les deux à la fois, et un même cabinet peut coordonner la fonction de compliance pénale et celle de lutte contre le blanchiment pour qu’elles s’articulent sans chevauchements ni lacunes.
Si votre entreprise est une entité assujettie à la LCB-FT, il est logique de revoir les deux domaines ensemble dès le départ.
La première étape est un diagnostic de l’état actuel de votre compliance : avez-vous déjà un modèle, est-il à jour, quels risques pénaux sont pertinents dans votre secteur et quelles fonctions convient-il d’externaliser.
À partir de là, on définit un périmètre proportionné à la taille et à l’activité de l’entreprise, normalement au moyen d’une redevance périodique couvrant la supervision, les révisions, le dispositif d’alerte et la formation. Ce n’est pas un coût fixe unique : il dépend de chaque organisation.
Le coût d’un bon programme de compliance ne représente toujours qu’une fraction du coût potentiel d’une condamnation pénale ou d’une sanction. Écrivez-nous et nous vous orientons sans engagement.
La fonction de compliance officer externalisé s’appuie sur d’autres domaines de la conformité, de la prévention des délits et du contrôle interne. Découvrez les services qui complètent votre programme de Corporate Compliance.
Programmes de conformité d’entreprise, contrôle interne et structure juridique pour les sociétés exposées au risque réglementaire et pénal.
Conception et mise en place du modèle d’organisation et de gestion de l’art. 31 bis du Code pénal pour prévenir la responsabilité pénale de l’entreprise.
Identification et évaluation des risques pénaux avec des responsables désignés, base de tout modèle de prévention efficace.
Instruction impartiale des signalements et des enquêtes internes, avec des garanties de confidentialité et d’indépendance.
Systèmes de management de la compliance pénale selon la norme de référence en Espagne, base de la certification.
Systèmes de management de la conformité selon la norme internationale, pour renforcer et certifier votre programme de compliance.
Modèle de gouvernance du risque dans lequel la compliance agit comme deuxième ligne, en coordination avec le contrôle interne et l’audit.
Fonction propre à la lutte contre le blanchiment (loi 10/2010), complémentaire de la compliance pénale pour les entités assujetties.
Cochez les situations qui s’appliquent à votre entreprise. Plus elles sont nombreuses, plus le besoin de renforcer ou d’externaliser votre fonction de conformité est grand.
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Cochez les situations qui s’appliquent à votre entreprise.
Tout ce qu’il faut savoir sur la fonction de responsable de la conformité, son externalisation, le cadre de l’art. 31 bis du Code pénal, les fonctions que vous pouvez déléguer et les erreurs les plus fréquentes à éviter.
Le compliance officer, ou responsable de la conformité, est la personne chargée de superviser le fonctionnement du modèle de prévention des délits de l’entreprise. Il est né de la réforme du Code pénal de 2015, qui a introduit à l’article 31 bis la possibilité, pour la personne morale, d’être exonérée de responsabilité pénale si elle dispose d’un modèle d’organisation et de gestion efficace, supervisé par un organe doté de pouvoirs autonomes.
Il peut s’agir d’un organe unipersonnel (compliance officer) ou collégial (comité de compliance). Dans les plus petites organisations, l’art. 31 bis.3 permet à l’organe d’administration d’assumer ces fonctions lorsque l’entreprise peut présenter un compte de résultat abrégé.
L’art. 31 bis du Code pénal exige que la supervision incombe à un organe de la personne morale, et la circulaire 1/2016 du parquet recommande que le responsable de la conformité soit interne, afin de garantir un contact quotidien avec l’organisation. Il faut donc être clair : externaliser entièrement la fonction à 100 % n’est pas la lecture la plus prudente de la norme.
Cependant, le parquet admet lui-même qu’une partie des fonctions soit externalisée (dispositif d’alerte, formation, conseil), car cela renforce l’indépendance et la confidentialité. La formule la plus courante et la plus sûre est le modèle mixte : un organe de conformité interne appuyé par un compliance officer externalisé spécialisé.
Pour que le modèle soit efficace, l’organe responsable doit réunir plusieurs caractéristiques : des pouvoirs autonomes d’initiative et de contrôle, une séparation opérationnelle par rapport à l’organe d’administration afin d’éviter les conflits d’intérêts, et de solides connaissances en compliance, en gestion des risques et en droit pénal des sociétés.
Le choix d’une personne sans compétence ou sans autonomie suffisante peut empêcher l’exonération de la responsabilité pénale de l’entreprise et rendre vains le travail et les ressources consacrés à la prévention. C’est là que l’appui externe fait la différence.
Les tâches que la pratique et le parquet jugent les plus adaptées à l’externalisation sont la gestion du dispositif d’alerte et l’instruction impartiale des signalements, la formation de l’organisation et le conseil technique et juridique sur le modèle.
S’y ajoutent la conception et la mise à jour de la cartographie des risques pénaux, la révision périodique du modèle et l’alignement sur des normes telles que la UNE 19601 (compliance pénale) et l’ISO 37301 (systèmes de management de la conformité), qui apportent structure et valeur probante.
Le compliance officer de l’art. 31 bis du Code pénal supervise le modèle de prévention des délits. La lutte contre le blanchiment de capitaux (loi 10/2010) a ses propres fonctions : le représentant auprès du SEPBLAC et l’organe de contrôle interne, avec des obligations spécifiques pour les entités assujetties.
Ce sont des domaines distincts mais complémentaires. Les coordonner au sein d’un même cabinet évite chevauchements, lacunes et doublons, et donne une vision globale de la conformité de l’organisation.
L’erreur la plus courante est d’avoir un modèle sur papier : un document bien rédigé qui n’est jamais appliqué, sans formation, sans contrôles effectifs et sans preuves. Le Tribunal suprême a clairement établi qu’un tel modèle n’exonère pas de la responsabilité pénale.
Autre défaut fréquent : désigner un compliance officer sans véritable indépendance par rapport à l’organe d’administration, ce qui affaiblit l’autonomie qu’exige l’art. 31 bis et compromet l’exonération.
Enfin, confondre externaliser et se désengager : l’appui externe renforce la fonction, mais l’entreprise reste responsable de la vie du modèle. L’essentiel est de construire un système réel, proportionné et maintenu dans le temps.
Si vous étudiez ce sujet, ces pages peuvent vous aider à mieux comprendre le contexte réglementaire, à réduire les risques et à décider avec plus de sécurité.
Programmes de conformité, contrôle interne et structure juridique pour les sociétés exposées au risque réglementaire et pénal.
Voir le service PénalModèle d’organisation et de gestion de l’art. 31 bis du Code pénal pour prévenir la responsabilité pénale de la personne morale.
Voir le service EnquêteInstruction impartiale des signalements et des enquêtes internes avec des garanties de confidentialité et d’indépendance.
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