Le manuel est le document qu’un superviseur demande en premier, et celui qui révèle le plus souvent que le dispositif n’existe pas. Un texte correct, repris d’un autre secteur, se repère dès la première lecture. Cette page explique quels chapitres doit comporter le manuel d’un club, quels organes il crée, qui l’approuve et comment le garder vivant d’une saison à l’autre.
Revue de votre manuel
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Le manuel n’est pas un document juridique que l’on rédige une fois pour l’archiver : c’est la norme interne qui dit comment les décisions se prennent au sein du club lorsqu’une alerte apparaît. Si l’équipe qui négocie n’y reconnaît pas la description de son propre travail, le manuel ne remplit pas sa fonction, aussi bien rédigé soit-il.
Le manuel est le document interne qui rassemble les politiques, les procédures et les organes par lesquels le club respecte ses obligations de lutte contre le blanchiment.
Il est approuvé par l’organe d’administration, appliqué dans l’activité quotidienne et révisé périodiquement. C’est aussi la première pièce que l’on présente lors d’une inspection.
Le manuel ne s’écrit pas dans le vide : il se calibre sur l’auto-évaluation des risques du club. Cette analyse détermine quels contrôles sont nécessaires et avec quelle intensité.
Rédiger le manuel avant d’avoir l’analyse de risque, c’est écrire à l’aveugle, et c’est pourtant l’ordre dans lequel on procède le plus souvent.
Voici la structure que nous proposons pour un club de football professionnel. Ce n’est pas celle d’une banque adaptée : elle est construite sur les opérations qu’un club réalise réellement — transferts, commissions, parrainages, actionnariat et billetterie — et sur la personne qui les décide au sein de l’organisation.
| Chapitre | Ce qu’il doit prévoir |
|---|---|
| 1 · Champ d’application et responsables | Qui est tenu par le manuel au sein du club, quels services sont concernés et qui répond de son application. |
| 2 · Analyse de risque | Synthèse de l’auto-évaluation : risques identifiés par opération, contrepartie, canal et juridiction, et manière de calibrer les contrôles à partir de celle-ci. |
| 3 · Politique d’admission | Quelles contreparties sont acceptées, lesquelles exigent une approbation renforcée et lesquelles sont refusées, et qui peut autoriser une exception. |
| 4 · Vigilance à l’égard de la clientèle | Ce qui est vérifié pour chaque contrepartie, avec quels documents et à quel moment, avec les trois niveaux d’intensité et les situations qui déclenchent chacun. |
| 5 · Bénéficiaire effectif | Comment la chaîne de détention est retracée, quelles sources sont utilisées et ce qui se passe lorsqu’elle ne peut pas être complétée. |
| 6 · Recrutements et transferts | Procédure spécifique pour l’opération la plus risquée, y compris les agents, les commissions et les paiements différés. |
| 7 · Parrainages et actionnariat | Vérifications exigibles avant de signer un contrat de parrainage ou d’admettre une entrée au capital. |
| 8 · Espèces et billetterie | Plafonds, identification au-delà d’un seuil et traçabilité des moyens de paiement dans la vente de billets et d’abonnements. |
| 9 · Détection et déclaration | Comment une alerte est générée, qui l’analyse, dans quel délai, qui décide et comment le résultat est documenté, avec l’obligation d’abstention. |
| 10 · Conservation | Ce qui est archivé, sous quel format, pendant combien de temps, qui peut y accéder et comment les documents sont retrouvés. |
| 11 · Organes de contrôle | Composition et fonctions de l’organe de contrôle interne, désignation du représentant et lignes de reporting vers le conseil. |
| 12 · Formation | Plan annuel, destinataires par fonction, contenus, évaluation et registre de la formation dispensée. |
| 13 · Révision et audit | Périodicité de la révision du manuel, déclencheurs d’une révision anticipée et régime de la révision externe. |
Structure proposée à partir des obligations du règlement (UE) 2024/1624 appliquées à l’activité d’un club. Le contenu minimal exigible devra être confronté aux articles du texte et à la norme espagnole de transposition.
Rédiger le document est la partie rapide. Ce qui le fait fonctionner, c’est le travail préalable pour comprendre comment le club décide et le travail postérieur pour que l’équipe l’utilise.
Avant le manuel, l’analyse : quels risques ce club présente selon le type d’opération, la contrepartie, le canal et la juridiction. Sans ce diagnostic, le manuel n’a rien sur quoi calibrer l’intensité de ses contrôles.
Document construit à partir d’entretiens avec ceux qui décident réellement au sein du club : direction sportive, service juridique, administration et conseil. Le résultat décrit l’organisation qui existe, pas un modèle générique.
Conception de la structure de contrôle proportionnée à la taille du club, désignation formelle du représentant auprès de l’autorité et définition des lignes de reporting.
Les procédures qui dépendent du manuel et que l’équipe utilise chaque jour, avec leurs modèles de dossier et leurs critères de décision.
Un manuel que personne n’a lu ne protège pas. Nous formons chaque fonction sur la partie qui la concerne et laissons une trace documentée de qui a reçu quoi et quand.
Révision du manuel à chaque saison, mise à jour en cas de changement important et contrôle externe indépendant du fonctionnement réel du dispositif.
Dans un club de taille moyenne, il n’est pas nécessaire d’avoir une structure lourde, mais il faut une structure claire. Ce que vérifie un superviseur, ce n’est pas le nombre de personnes, mais que chaque fonction soit attribuée, connue et opérationnelle.
| Organe ou fonction | Ce qui lui revient | Ce qui est vérifié |
|---|---|---|
| Organe d’administration | Approuver le manuel et l’auto-évaluation des risques, et répondre de l’efficacité du dispositif. | Procès-verbal d’approbation daté, et preuve qu’il reçoit périodiquement des informations sur le fonctionnement. |
| Organe de contrôle interne | Analyser les alertes, décider des déclarations et proposer des améliorations du dispositif. | Composition définie, réunions avec procès-verbal et décisions documentées, et pas seulement une existence formelle. |
| Représentant auprès de l’autorité | Être l’interlocuteur formel et le responsable de la déclaration des opérations suspectes. | Désignation formelle, communication au superviseur et disponibilité réelle. |
| Direction sportive | Appliquer la procédure dans les transferts de joueurs et remonter les alertes qu’elle détecte. | Formation attestée et preuve que les alertes sont remontées et non réglées de manière informelle. |
| Service juridique et administration | Réaliser les vérifications, tenir les dossiers et contrôler les paiements. | Dossiers complets et récupérables, avec l’analyse et pas seulement les contrats. |
| Révision externe | Vérifier de manière indépendante que le dispositif fonctionne comme le dit le manuel. | Rapport au périmètre défini et suivi documenté des recommandations. |
Répartition indicative. Le cumul de fonctions est possible dans les petits clubs, mais il doit être justifié par écrit et respecter les incompatibilités qui découlent de la norme.
Le constat le plus fréquent lors de toute inspection, dans tous les secteurs, est le même : un manuel approuvé il y a des années, que personne n’a rouvert alors que l’organisation changeait du tout au tout. Dans un club, où l’équipe dirigeante et l’actionnariat tournent souvent, ce décalage apparaît encore plus vite.
Un manuel défaillant n’est pas un simple problème documentaire isolé : c’est l’indice qui pousse le superviseur à examiner tout le reste avec plus d’attention.
Manuel type : un texte qui parle de clients, d’agences ou de produits financiers dans un club de football se repère dès la première page. À partir de là, tout le dossier est lu en présumant que le dispositif est formel et non réel.
Contradiction avec la pratique : le manuel dit que les opérations au-delà d’un certain montant exigent l’approbation de l’organe de contrôle, et les dossiers montrent qu’elle n’a jamais été demandée. Cette contradiction est plus grave que l’absence de procédure écrite.
Approbation sans date ni procès-verbal : un manuel dont on ignore qui l’a approuvé et quand ne prouve pas que l’organe d’administration a assumé la responsabilité du dispositif, ce qui est précisément ce que la norme exige.
Un excellent manuel que personne n’a lu ne protège personne. Sans registre de formation par fonction, on présume que le document n’a pas été déployé.
Un manuel approuvé et jamais révisé malgré des changements d’actionnariat, de direction ou d’activité est le constat le plus courant et le plus difficile à justifier.
Un organe de contrôle constitué sur le papier mais sans réunions ni procès-verbaux équivaut, pour une inspection, à un organe qui n’existe pas.
Nous réalisons l’auto-évaluation des risques, rédigeons le manuel à partir de la manière dont votre club décide réellement et laissons les procédures, les modèles et la formation prêts à l’emploi.
REGULATORY CONTROL CENTER · MANUEL ET DISPOSITIF INTERNE
La proportionnalité permet à un petit club d’avoir un dispositif léger, mais pas de se passer d’un seul élément. Ce tableau indique la profondeur adaptée à chaque taille.
Repère indicatif pour prioriser le travail et dimensionner l’équipe du projet.
Toutes aboutissent au même résultat : un document impeccable et une organisation qui ne l’applique pas.
C’est l’erreur d’ordre la plus courante. Sans auto-évaluation, il n’y a aucun critère pour décider quels contrôles sont nécessaires ni avec quelle intensité, et le manuel finit disproportionné sur certains points et insuffisant sur d’autres.
Un club n’a pas de clients : il a des contreparties. Il n’a pas d’agences : il a une direction sportive qui négocie. Un manuel qui n’emploie ni le vocabulaire ni les processus du club ne sera utilisé par personne au sein du club.
Le manuel doit décrire comment les opérations sont réellement approuvées. Cela ne figure dans aucun organigramme : on le découvre en interrogeant la direction sportive, l’administration et le conseil.
Une procédure sans personne ayant autorité pour arrêter un transfert n’est qu’une formalité. Il faut dire qui c’est, sur la base de quelles informations il décide et dans quel délai il doit se prononcer.
Un manuel sans procès-verbal d’approbation, sans date et sans preuve que le conseil reçoit des informations périodiques ne prouve pas que l’organe d’administration a assumé la responsabilité du dispositif.
L’actionnariat change, la direction sportive change, l’activité change, et le manuel continue de décrire le club d’il y a trois saisons. C’est le constat le plus fréquent de tous.
Trois principes qui distinguent un manuel opérationnel d’un document d’archive.
Si la direction sportive lit le manuel sans y reconnaître sa façon de travailler, c’est qu’il décrit une autre organisation. Le test le plus utile est celui-là : le donner à lire à celui qui négocie et vérifier s’il lui paraît familier.
Il ne suffit pas d’énumérer des vérifications : il faut dire ce qu’il advient du résultat. Qui l’évalue, qui autorise, qui peut arrêter l’opération et dans quel délai il doit le faire.
Un manuel a besoin d’un responsable chargé de le maintenir et d’un calendrier de révision, ainsi que d’une liste des événements qui imposent de le mettre à jour plus tôt : changement d’actionnariat, de direction, d’activité ou de norme.
Si vous souhaitez que nous révisions ou rédigions le manuel de votre club, consultez nos services LCB-FT ou demandez une consultation gratuite.
Éléments du dispositif qu’il vaut mieux ne pas confondre, car chacun répond à une obligation différente.
Document approuvé par l’organe d’administration qui rassemble les politiques, procédures et organes de lutte contre le blanchiment du club.
Document préalable qui identifie et évalue les risques propres à l’activité et sur lequel on calibre l’intensité de tous les contrôles.
Critères qui déterminent quelles contreparties sont acceptées, lesquelles exigent une approbation renforcée et lesquelles sont refusées.
Structure qui analyse les alertes, décide des déclarations et propose des améliorations du dispositif. Avec réunions et procès-verbaux.
Personne formellement désignée comme responsable de la déclaration des opérations suspectes et de la relation avec le superviseur.
Circonstance détectée dans une opération qui oblige à l’analyser avant de poursuivre. Elle n’implique pas de soupçon : elle implique une vérification.
Obligation de ne pas réaliser l’opération en cas de soupçon, sauf cas limitativement énumérés. Le manuel doit dire qui décide.
Documents qui attestent que la procédure a été appliquée : dossiers, procès-verbaux, registres de formation et décisions signées.
Vérification que le manuel continue de décrire l’organisation réelle, avec une périodicité définie et des déclencheurs anticipés.
C’est la norme interne qui rassemble les politiques, les procédures et les organes par lesquels le club respecte ses obligations de lutte contre le blanchiment. Il est approuvé par l’organe d’administration, appliqué dans l’activité quotidienne et révisé périodiquement.
C’est aussi le premier document demandé lors d’une inspection, et celui qui révèle le plus souvent que le dispositif est formel et non réel.
Nous en proposons treize : champ d’application et responsables, analyse de risque, politique d’admission, vigilance à l’égard de la clientèle, bénéficiaire effectif, recrutements et transferts, parrainages et actionnariat, espèces et billetterie, détection et déclaration, conservation, organes de contrôle, formation et révision.
L’essentiel n’est pas la numérotation, mais qu’aucune obligation ne reste sans procédure attribuée et que chaque procédure se termine par une décision.
Comme référence de structure, oui. Comme document à adapter par un simple chercher-remplacer, non. Un club n’a ni clients ni agences : il a des contreparties, une direction sportive qui négocie et une activité concentrée sur deux périodes de transferts par an.
Un manuel qui n’emploie ni le vocabulaire ni les processus du club ne sera utilisé par personne au sein du club, et c’est exactement ce que l’on détecte à la première lecture.
L’analyse, toujours. L’auto-évaluation des risques détermine quels contrôles sont nécessaires et avec quelle intensité ; le manuel les développe. L’écrire à l’envers produit un document disproportionné sur certains points et insuffisant sur d’autres.
C’est l’erreur d’ordre la plus fréquente que nous rencontrons lorsque nous révisons des dispositifs.
L’organe d’administration du club. Et il doit en rester une trace : procès-verbal daté, et preuve que le conseil reçoit périodiquement des informations sur le fonctionnement du dispositif.
Sans cette trace, rien ne prouve que l’administration a assumé la responsabilité du dispositif, ce que la norme lui attribue.
Le principe est celui de la proportionnalité : la structure peut être très légère, mais aucune fonction ne peut manquer. Il doit exister un organe de contrôle interne — même réduit —, un représentant désigné auprès de l’autorité et une personne ayant autorité pour arrêter une opération.
Le cumul de fonctions est possible, mais il faut le justifier par écrit et respecter les incompatibilités.
Au moins une fois par saison, et aussi chaque fois que survient un événement qui le rend obsolète : un changement d’actionnariat, un changement à la direction sportive, une modification importante de l’activité ou un changement de norme.
Un manuel approuvé et jamais révisé est le constat le plus fréquent lors de toute inspection, dans tous les secteurs.
La confrontation indépendante entre ce que dit le manuel et ce que fait le club est le seul moyen fiable de détecter le décalage avant que le superviseur ne le fasse. Dans les clubs sans ressources d’audit interne, la révision externe est en outre la voie la plus efficace.
Le périmètre doit être défini et le suivi des recommandations documenté.
Ceux qui peuvent détecter une alerte, et ce n’est pas le service juridique : c’est la direction sportive qui négocie le transfert, celui qui signe le parrainage et celui qui traite avec les intermédiaires.
La formation doit être adaptée à chaque fonction et laisser une preuve récupérable de qui l’a reçue, quand et avec quel contenu.
Les clubs de football professionnels sont des entités assujetties depuis le 10 juillet 2029. À cette date, le dispositif doit être en place et fonctionner, et non en cours de construction.
Mieux vaut y penser : un manuel écrit en 2029 arrive à sa première inspection sans historique d’application à présenter. Nous expliquons le périmètre et le calendrier dans la lutte contre le blanchiment dans les clubs de football.
Tout ce qui est affirmé sur cette page provient du paquet normatif européen ou de documents officiels espagnols en cours d’élaboration.
Fiche du règlement antiblanchiment européen au Boletín Oficial del Estado (BOE), avec accès au PDF de la publication originale. C’est le texte qui fait entrer le football dans le périmètre des entités assujetties.
boe.es · DOUE-L-2024-80912 BOEMécanismes que les États membres doivent mettre en place : supervision, registres et coopération. C’est la pièce que l’Espagne doit transposer.
boe.es · DOUE-L-2024-80913 BOECréation de l’Autorité européenne de lutte contre le blanchiment, avec laquelle le superviseur espagnol se coordonnera.
boe.es · DOUE-L-2024-80910 Ministère de l’ÉconomiePage officielle de la procédure d’audition et d’information publique de la réforme espagnole qui crée l’ANIFI et intègre les nouvelles entités assujetties. Contributions jusqu’au 30 septembre 2026.
portal.mineco.gob.es · audiencia pública La MoncloaRéférence de l’accord approuvant en première lecture l’avant-projet de réforme globale de la prévention du blanchiment.
lamoncloa.gob.es · Conseil des ministres BOETexte consolidé de la norme espagnole encore en vigueur, que la réforme en cours doit remplacer.
boe.es · BOE-A-2010-6737Le contenu réglementaire vieillit vite, et un guide obsolète fait perdre du temps à celui qui le suit. C’est pourquoi nous indiquons qui le tient à jour et avec quelle méthode.
Dites-nous si vous avez déjà un manuel, quand il a été approuvé et qui l’applique, et nous vous indiquerons ce qu’il faut refaire et ce qui peut être conservé.
Lorsqu’un superviseur se rend chez une entité assujettie, la première chose qu’il demande est le manuel. Non pas parce que le document est l’élément le plus important du dispositif, mais parce que c’est celui qui révèle le plus vite si le dispositif existe. Un texte qui parle de clients, d’agences et de produits financiers dans un club de football se repère dès la première page, et à partir de là tout le reste est lu en présumant que la conformité est purement formelle.
L’erreur la plus répandue ne tient pas à ce que dit le manuel, mais au moment où on l’écrit. Le manuel se calibre sur l’auto-évaluation des risques : c’est cette analyse qui détermine quels contrôles sont nécessaires et avec quelle intensité. Rédiger d’abord le document et faire ensuite l’analyse — ce qui est l’ordre réel dans la plupart des projets — produit un manuel disproportionné dans les domaines qui n’en ont pas besoin et insuffisant précisément là où le club concentre son risque.
La tentation de partir d’un manuel bancaire est compréhensible et finit mal. Un club n’a pas de clients : il a des contreparties, et très peu. Il n’a pas de réseau d’agences : il a une direction sportive qui négocie. Il n’opère pas en continu : il concentre l’essentiel de ses opérations à risque sur deux périodes de transferts par an, avec une pression de calendrier qu’aucun manuel bancaire ne prévoit. Le vocabulaire et les processus doivent être ceux du club, faute de quoi personne au sein du club ne les utilisera.
Un manuel utile ne se contente pas d’énumérer des vérifications : il dit ce qu’il advient du résultat. Qui évalue l’alerte, qui autorise la poursuite, qui a autorité pour arrêter un transfert et dans quel délai il doit se prononcer. Cette partie — la moins visible et celle que l’on omet le plus — est celle qui fait d’une procédure un mécanisme de contrôle. Sans une personne qui puisse dire non, le manuel décrit une formalité.
Quand viendra l’inspection, le manuel ne sera que le point de départ. On vérifiera si ce qu’il dit correspond à ce que montrent les dossiers : si les opérations qui, selon le manuel, exigeaient l’approbation de l’organe de contrôle l’ont obtenue, si la formation prévue par le manuel a été dispensée et consignée, si l’organe que le manuel crée s’est réuni et a établi un procès-verbal. La contradiction entre le document et la preuve est plus grave que l’absence du document, car elle prouve que le dispositif était écrit mais n’était pas appliqué.
Textes de référence, avec lien vers le texte officiel :
Textes et liens vérifiés en .