El manual es el documento que un supervisor pide primero y el que más veces delata que el sistema no existe. Un texto correcto descargado de otro sector se detecta en la primera lectura. Esta página explica qué capítulos debe tener el manual de un club, qué órganos crea, quién lo aprueba y cómo se mantiene vivo temporada a temporada.
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El manual no es un documento jurídico que se redacta una vez y se archiva: es la norma interna que dice cómo se toman las decisiones en el club cuando aparece una alerta. Si el equipo que negocia no lo reconoce como la descripción de su propio trabajo, el manual no está cumpliendo su función por bien redactado que esté.
El manual es el documento interno que recoge las políticas, los procedimientos y los órganos mediante los que el club cumple sus obligaciones de prevención del blanqueo.
Se aprueba por el órgano de administración, se aplica en la operativa diaria y se revisa periódicamente. Es también la primera prueba que se aporta ante una inspección.
El manual no se escribe en el vacío: se calibra sobre la autoevaluación de riesgo del club. Ese análisis determina qué controles hacen falta y con qué intensidad.
Redactar el manual antes de tener el análisis de riesgo es escribir a ciegas, y es el orden en que se hace la mayoría de las veces.
Esta es la estructura que proponemos para un club de fútbol profesional. No es la de un banco adaptada: está construida sobre las operaciones que un club hace de verdad —fichajes, comisiones, patrocinios, accionariado y taquilla— y sobre quién las decide dentro de la organización.
| Capítulo | Qué debe recoger |
|---|---|
| 1 · Ámbito y responsables | A quién obliga el manual dentro del club, qué áreas quedan afectadas y quién responde de su aplicación. |
| 2 · Análisis de riesgo | Síntesis de la autoevaluación: riesgos identificados por operación, contraparte, canal y jurisdicción, y cómo se calibran los controles sobre ella. |
| 3 · Política de admisión | Qué contrapartes se aceptan, cuáles requieren aprobación reforzada y cuáles no se aceptan, con quién puede autorizar una excepción. |
| 4 · Diligencia debida | Qué se comprueba de cada contraparte, con qué documentación y en qué momento, con los tres niveles de intensidad y los supuestos que activan cada uno. |
| 5 · Titularidad real | Cómo se traza la cadena de propiedad, qué fuentes se utilizan y qué ocurre cuando no puede completarse. |
| 6 · Fichajes y traspasos | Procedimiento específico para la operación de mayor riesgo, incluidos agentes, comisiones y pagos aplazados. |
| 7 · Patrocinios y accionariado | Comprobaciones exigibles antes de firmar un contrato de patrocinio o de admitir una entrada en el capital. |
| 8 · Efectivo y taquilla | Límites, identificación por encima de umbral y trazabilidad de los medios de pago en la venta de entradas y abonos. |
| 9 · Detección y comunicación | Cómo se genera una alerta, quién la analiza, en cuánto tiempo, quién decide y cómo se documenta el resultado, con el deber de abstención. |
| 10 · Conservación | Qué se archiva, en qué formato, durante cuánto tiempo, quién puede acceder y cómo se recupera. |
| 11 · Órganos de control | Composición y funciones del órgano de control interno, designación del representante y líneas de reporte al consejo. |
| 12 · Formación | Plan anual, destinatarios por función, contenidos, evaluación y registro de la formación impartida. |
| 13 · Revisión y auditoría | Periodicidad de revisión del manual, desencadenantes de revisión anticipada y régimen de la revisión externa. |
Estructura propuesta a partir de las obligaciones del Reglamento (UE) 2024/1624 aplicadas a la operativa de un club. El contenido mínimo exigible deberá contrastarse con el articulado y con la norma española de adaptación.
Redactar el documento es la parte rápida. Lo que hace que funcione es el trabajo previo de entender cómo decide el club y el trabajo posterior de conseguir que el equipo lo use.
Antes del manual, el análisis: qué riesgos tiene este club por tipo de operación, por contraparte, por canal y por jurisdicción. Sin ese diagnóstico el manual no tiene sobre qué calibrar la intensidad de sus controles.
Documento construido sobre entrevistas con quien realmente decide en el club: dirección deportiva, área jurídica, administración y consejo. El resultado describe la organización que existe, no una plantilla genérica.
Diseño de la estructura de control proporcionada al tamaño del club, designación formal del representante ante la autoridad y definición de las líneas de reporte.
Los procedimientos que cuelgan del manual y que usa el equipo cada día, con sus plantillas de expediente y sus criterios de decisión.
Un manual que nadie ha leído no protege. Formamos a cada función en la parte que le toca y dejamos la evidencia documentada de quién recibió qué y cuándo.
Revisión del manual cada temporada, actualización ante cambios relevantes y revisión externa independiente del funcionamiento real del sistema.
En un club de tamaño medio no hace falta una estructura pesada, pero sí una estructura clara. Lo que un supervisor comprueba no es cuántas personas hay, sino que cada función esté atribuida, sea conocida y funcione.
| Órgano o función | Qué le corresponde | Qué se comprueba |
|---|---|---|
| Órgano de administración | Aprobar el manual y la autoevaluación de riesgo, y responder de la eficacia del sistema. | Acta de aprobación con fecha, y constancia de que recibe información periódica sobre el funcionamiento. |
| Órgano de control interno | Analizar las alertas, decidir sobre las comunicaciones y proponer mejoras del sistema. | Composición definida, reuniones con acta y decisiones documentadas, no solo su existencia formal. |
| Representante ante la autoridad | Ser el interlocutor formal y responsable de la comunicación de operativa sospechosa. | Designación formal, comunicación al supervisor y disponibilidad real. |
| Dirección deportiva | Aplicar el procedimiento en la operativa de fichajes y elevar las alertas que detecte. | Formación acreditada y constancia de que las alertas se elevan y no se resuelven informalmente. |
| Área jurídica y administración | Ejecutar las comprobaciones, mantener los expedientes y verificar los pagos. | Expedientes completos y recuperables, con el análisis y no solo con los contratos. |
| Revisión externa | Comprobar de forma independiente que el sistema funciona como dice el manual. | Informe con alcance definido y seguimiento documentado de las recomendaciones. |
Distribución orientativa. La acumulación de funciones es posible en clubes pequeños, pero debe justificarse por escrito y respetar las incompatibilidades que resulten de la norma.
El hallazgo más frecuente en cualquier inspección, en cualquier sector, es el mismo: un manual aprobado hace años que nadie ha vuelto a tocar mientras la organización cambiaba por completo. En un club, donde la plantilla directiva y la propiedad rotan con frecuencia, ese desfase se produce todavía más rápido.
Un manual deficiente no es un problema documental aislado: es el indicio que lleva al supervisor a mirar todo lo demás con más atención.
Manual de plantilla: un texto que habla de clientes, sucursales o productos financieros en un club de fútbol se detecta en la primera página. A partir de ahí, todo el expediente se lee con la presunción de que el sistema es formal y no real.
Contradicción con la operativa: el manual dice que las operaciones por encima de cierto importe requieren aprobación del órgano de control, y los expedientes muestran que nunca se pidió. Esa contradicción es más grave que no tener el procedimiento escrito.
Aprobación sin fecha ni acta: un manual sin constancia de quién lo aprobó y cuándo no acredita que el órgano de administración haya asumido la responsabilidad del sistema, que es precisamente lo que la norma exige.
Un manual excelente que nadie ha leído no protege a nadie. Sin registro de formación por función, se presume que el documento no se ha desplegado.
Un manual aprobado y nunca revisado pese a cambios en la propiedad, en la dirección o en la operativa es el hallazgo más común y el más difícil de justificar.
Un órgano de control constituido sobre el papel pero sin reuniones ni actas equivale, a efectos de inspección, a un órgano que no existe.
Elaboramos la autoevaluación de riesgo, redactamos el manual a partir de cómo decide realmente tu club y dejamos los procedimientos, las plantillas y la formación listos para usarse.
REGULATORY CONTROL CENTER · MANUAL Y SISTEMA INTERNO
La proporcionalidad permite que un club pequeño tenga un sistema ligero, pero no que le falte ninguna pieza. Este panel sitúa qué profundidad corresponde a cada tamaño.
Referencia orientativa para priorizar el trabajo y dimensionar el equipo del proyecto.
Todos producen el mismo resultado: un documento impecable y una organización que no lo aplica.
Es el error de orden más común. Sin autoevaluación no hay criterio para decidir qué controles hacen falta ni con qué intensidad, y el manual acaba siendo desproporcionado en unas cosas e insuficiente en otras.
Un club no tiene clientes: tiene contrapartes. No tiene sucursales: tiene una dirección deportiva que negocia. Un manual que no usa el vocabulario ni los procesos del club no será usado por nadie del club.
El manual tiene que describir cómo se aprueban de verdad las operaciones. Eso no está en ningún organigrama: se averigua preguntando a la dirección deportiva, a administración y al consejo.
Un procedimiento sin una persona con autoridad para detener un fichaje es un trámite. Hay que decir quién es, con qué información decide y en cuánto tiempo debe pronunciarse.
Un manual sin acta de aprobación, sin fecha y sin constancia de que el consejo recibe información periódica no acredita que el órgano de administración haya asumido la responsabilidad del sistema.
Cambia la propiedad, cambia la dirección deportiva, cambia la operativa, y el manual sigue describiendo el club de hace tres temporadas. Es el hallazgo más frecuente de todos.
Tres principios que separan un manual operativo de un documento de archivo.
Si la dirección deportiva lee el manual y no reconoce su forma de trabajar, el manual describe otra organización. La prueba más útil es esa: dárselo a leer a quien negocia y comprobar si le resulta familiar.
No basta con enumerar comprobaciones: hay que decir qué pasa con el resultado. Quién valora, quién autoriza, quién puede parar la operación y en cuánto tiempo tiene que hacerlo.
Un manual necesita un responsable de mantenerlo y un calendario de revisión, además de una lista de hechos que obligan a actualizarlo antes: cambio de propiedad, de dirección, de operativa o de norma.
Si quieres que revisemos o redactemos el manual de tu club, consulta nuestros servicios de PBC o pide una consulta gratuita.
Piezas del sistema que conviene no confundir entre sí, porque cada una responde a una obligación distinta.
Documento aprobado por el órgano de administración que recoge políticas, procedimientos y órganos de prevención del blanqueo del club.
Documento previo que identifica y valora los riesgos propios de la actividad y sobre el que se calibra la intensidad de todos los controles.
Criterios que determinan qué contrapartes se aceptan, cuáles exigen aprobación reforzada y cuáles se rechazan.
Estructura que analiza las alertas, decide sobre las comunicaciones y propone mejoras del sistema. Con reuniones y con actas.
Persona designada formalmente como responsable de la comunicación de operativa sospechosa y de la relación con el supervisor.
Circunstancia detectada en una operación que obliga a analizarla antes de continuar. No implica sospecha: implica comprobación.
Obligación de no realizar la operación cuando existe sospecha, salvo supuestos tasados. El manual debe decir quién decide.
Documentación que acredita que el procedimiento se aplicó: expedientes, actas, registros de formación y decisiones firmadas.
Comprobación de que el manual sigue describiendo la organización real, con periodicidad definida y con desencadenantes anticipados.
Es la norma interna que recoge las políticas, los procedimientos y los órganos mediante los que el club cumple sus obligaciones de prevención del blanqueo. Lo aprueba el órgano de administración, se aplica en la operativa diaria y se revisa periódicamente.
Es también el primer documento que se pide en una inspección y el que más veces delata que el sistema es formal y no real.
Proponemos trece: ámbito y responsables, análisis de riesgo, política de admisión, diligencia debida, titularidad real, fichajes y traspasos, patrocinios y accionariado, efectivo y taquilla, detección y comunicación, conservación, órganos de control, formación y revisión.
Lo relevante no es la numeración sino que ninguna obligación se quede sin procedimiento asignado y que cada procedimiento termine en una decisión.
Como referencia de estructura, sí. Como documento a adaptar con buscar y reemplazar, no. Un club no tiene clientes ni sucursales: tiene contrapartes, una dirección deportiva que negocia y una operativa concentrada en dos ventanas de mercado al año.
Un manual que no usa el vocabulario ni los procesos del club no lo usará nadie del club, que es exactamente lo que se detecta en la primera lectura.
El análisis, siempre. La autoevaluación de riesgo determina qué controles hacen falta y con qué intensidad; el manual los desarrolla. Escribirlo al revés produce un documento desproporcionado en unas cosas e insuficiente en otras.
Es el error de orden más frecuente que encontramos al revisar sistemas.
El órgano de administración del club. Y debe quedar constancia: acta con fecha, y evidencia de que el consejo recibe información periódica sobre cómo funciona el sistema.
Sin esa constancia no se acredita que la administración haya asumido la responsabilidad del sistema, que es lo que la norma le atribuye.
El principio es de proporcionalidad: la estructura puede ser muy ligera, pero no puede faltar ninguna función. Debe existir un órgano de control interno —aunque sea reducido—, un representante designado ante la autoridad y alguien con autoridad para detener una operación.
La acumulación de funciones es posible, pero hay que justificarla por escrito y respetar las incompatibilidades.
Al menos una vez por temporada, y además siempre que ocurra algo que lo desactualice: un cambio de propiedad, un cambio en la dirección deportiva, una modificación relevante de la operativa o un cambio normativo.
Un manual aprobado y nunca revisado es el hallazgo más frecuente en cualquier inspección, en cualquier sector.
El contraste independiente entre lo que el manual dice y lo que el club hace es la única forma fiable de detectar el desfase antes de que lo detecte el supervisor. En clubes sin recursos internos de auditoría, la revisión externa es además la vía más eficiente.
El alcance debe estar definido y el seguimiento de las recomendaciones documentado.
A quien puede detectar una alerta, que no es el departamento jurídico: es la dirección deportiva que negocia el fichaje, quien firma el patrocinio y quien trata con los intermediarios.
La formación debe estar adaptada a cada función y dejar evidencia recuperable de quién la recibió, cuándo y con qué contenido.
Los clubes de fútbol profesionales son sujetos obligados desde el 10 de julio de 2029. Para esa fecha el sistema tiene que estar montado y funcionando, no en construcción.
Conviene tenerlo en cuenta: un manual escrito en 2029 llega a su primera inspección sin histórico de aplicación que enseñar. El perímetro y el calendario los explicamos en prevención del blanqueo en clubes de fútbol.
Todo lo que se afirma en esta página procede del paquete normativo europeo o de documentación oficial española en tramitación.
Ficha del reglamento antiblanqueo europeo en el Boletín Oficial del Estado, con acceso al PDF de la publicación original. Es la norma que incorpora al fútbol al perímetro de sujetos obligados.
boe.es · DOUE-L-2024-80912 BOEMecanismos que deben establecer los Estados miembros: supervisión, registros y cooperación. Es la pieza que España debe transponer.
boe.es · DOUE-L-2024-80913 BOECreación de la Autoridad europea de lucha contra el blanqueo, con la que se coordinará el supervisor español.
boe.es · DOUE-L-2024-80910 Ministerio de EconomíaPágina oficial del trámite de audiencia e información pública de la reforma española que crea la ANIFI e incorpora a los nuevos sujetos obligados. Aportaciones hasta el 30 de septiembre de 2026.
portal.mineco.gob.es · audiencia pública La MoncloaReferencia del acuerdo por el que se aprueba en primera vuelta el anteproyecto de reforma integral de la prevención del blanqueo.
lamoncloa.gob.es · Consejo de Ministros BOETexto consolidado de la norma española todavía vigente, que la reforma en tramitación viene a sustituir.
boe.es · BOE-A-2010-6737El contenido regulatorio envejece deprisa y una guía desactualizada hace perder tiempo a quien la sigue. Por eso publicamos quién la mantiene y con qué método.
Cuando un supervisor entra en cualquier sujeto obligado, lo primero que pide es el manual. No porque el documento sea lo más importante del sistema, sino porque es el que más deprisa revela si el sistema existe. Un texto que habla de clientes, sucursales y productos financieros dentro de un club de fútbol se identifica en la primera página, y a partir de ahí todo lo demás se lee con la presunción de que el cumplimiento es formal.
El error más extendido no está en lo que el manual dice, sino en cuándo se escribe. El manual se calibra sobre la autoevaluación de riesgo: es ese análisis el que determina qué controles hacen falta y con qué intensidad. Redactar primero el documento y hacer después el análisis —que es el orden real en la mayoría de los proyectos— produce un manual desproporcionado en las áreas que no lo necesitan e insuficiente justo donde el club concentra su riesgo.
La tentación de partir de un manual bancario es comprensible y termina mal. Un club no tiene clientes: tiene contrapartes, y muy pocas. No tiene una red de oficinas: tiene una dirección deportiva que negocia. No opera de forma continua: concentra el grueso de sus operaciones de riesgo en dos ventanas de mercado al año, con una presión de calendario que ningún manual bancario contempla. El vocabulario y los procesos tienen que ser los del club, o nadie del club los usará.
Un manual útil no se limita a enumerar comprobaciones: dice qué pasa con el resultado. Quién valora la alerta, quién autoriza continuar, quién tiene autoridad para detener un fichaje y en cuánto tiempo debe pronunciarse. Esa parte —la menos vistosa y la que más se omite— es la que convierte un procedimiento en un mecanismo de control. Sin una persona que pueda decir que no, el manual describe un trámite.
Cuando llegue la inspección, el manual será solo el punto de partida. Lo que se contrastará es si lo que dice coincide con lo que muestran los expedientes: si las operaciones que según el manual requerían aprobación del órgano de control la tuvieron, si la formación que el manual prevé se impartió y quedó registrada, si el órgano que el manual crea se reunió y levantó acta. La contradicción entre el documento y la evidencia es más grave que la ausencia del documento, porque acredita que el sistema estaba escrito y no se aplicaba.