Il manuale è il primo documento che chiede un’autorità di vigilanza e quello che più spesso rivela che il sistema non esiste. Un testo corretto scaricato da un altro settore si riconosce alla prima lettura. Questa pagina spiega quali capitoli deve avere il manuale di un club, quali organi crea, chi lo approva e come si mantiene vivo stagione dopo stagione.
Revisione del tuo manuale
Ti rispondiamo entro 24 ore
Il manuale non è un documento giuridico che si scrive una volta e si archivia: è la norma interna che stabilisce come si prendono le decisioni nel club quando compare un alert. Se il team che negozia non lo riconosce come la descrizione del proprio lavoro, il manuale non svolge la sua funzione, per quanto ben scritto sia.
Il manuale è il documento interno che raccoglie le politiche, le procedure e gli organi con cui il club adempie ai propri obblighi antiriciclaggio.
Viene approvato dall’organo di amministrazione, si applica nell’operatività quotidiana e si rivede periodicamente. È anche la prima prova che si presenta in caso di ispezione.
Il manuale non si scrive nel vuoto: si calibra sull’autovalutazione del rischio del club. Quell’analisi determina quali controlli servono e con quale intensità.
Redigere il manuale prima di avere l’analisi del rischio significa scrivere alla cieca, ed è l’ordine in cui si procede nella maggior parte dei casi.
Questa è la struttura che proponiamo per un club di calcio professionistico. Non è quella di una banca adattata: è costruita sulle operazioni che un club svolge davvero — ingaggi, commissioni, sponsorizzazioni, compagine azionaria e biglietteria — e su chi le decide all’interno dell’organizzazione.
| Capitolo | Cosa deve contenere |
|---|---|
| 1 · Ambito e responsabili | Chi è vincolato dal manuale all’interno del club, quali aree sono interessate e chi risponde della sua applicazione. |
| 2 · Analisi del rischio | Sintesi dell’autovalutazione: rischi individuati per operazione, controparte, canale e giurisdizione, e come si calibrano i controlli su di essa. |
| 3 · Politica di accettazione | Quali controparti si accettano, quali richiedono un’approvazione rafforzata e quali non si accettano, e chi può autorizzare un’eccezione. |
| 4 · Adeguata verifica | Cosa si verifica di ogni controparte, con quale documentazione e in quale momento, con i tre livelli di intensità e i casi che attivano ciascuno. |
| 5 · Titolarità effettiva | Come si ricostruisce la catena di proprietà, quali fonti si usano e cosa succede quando non è possibile completarla. |
| 6 · Ingaggi e trasferimenti | Procedura specifica per l’operazione a più alto rischio, inclusi agenti, commissioni e pagamenti dilazionati. |
| 7 · Sponsorizzazioni e compagine azionaria | Verifiche richieste prima di firmare un contratto di sponsorizzazione o di ammettere un nuovo ingresso nel capitale. |
| 8 · Contanti e biglietteria | Limiti, identificazione oltre una soglia e tracciabilità dei mezzi di pagamento nella vendita di biglietti e abbonamenti. |
| 9 · Rilevazione e segnalazione | Come nasce un alert, chi lo analizza, in quanto tempo, chi decide e come si documenta l’esito, con l’obbligo di astensione. |
| 10 · Conservazione | Cosa si archivia, in quale formato, per quanto tempo, chi può accedervi e come si recupera. |
| 11 · Organi di controllo | Composizione e funzioni dell’organo di controllo interno, nomina del rappresentante e linee di reporting al consiglio. |
| 12 · Formazione | Piano annuale, destinatari per funzione, contenuti, valutazione e registro della formazione erogata. |
| 13 · Revisione e audit | Periodicità di revisione del manuale, eventi che attivano una revisione anticipata e regime della revisione esterna. |
Struttura proposta a partire dagli obblighi del Regolamento (UE) 2024/1624 applicati all’operatività di un club. Il contenuto minimo richiesto dovrà essere verificato sul testo degli articoli e sulla norma spagnola di adeguamento.
Redigere il documento è la parte veloce. Ciò che lo fa funzionare è il lavoro preliminare per capire come decide il club e il lavoro successivo per far sì che il team lo usi.
Prima del manuale, l’analisi: quali rischi ha questo club per tipo di operazione, per controparte, per canale e per giurisdizione. Senza questa diagnosi il manuale non ha su cosa calibrare l’intensità dei suoi controlli.
Documento costruito su interviste con chi decide davvero nel club: direzione sportiva, area legale, amministrazione e consiglio. Il risultato descrive l’organizzazione che esiste, non un modello generico.
Progettazione di una struttura di controllo proporzionata alle dimensioni del club, nomina formale del rappresentante presso l’autorità e definizione delle linee di reporting.
Le procedure che discendono dal manuale e che il team usa ogni giorno, con i relativi modelli di fascicolo e i criteri decisionali.
Un manuale che nessuno ha letto non protegge. Formiamo ogni funzione sulla parte che le compete e lasciamo traccia documentata di chi ha ricevuto cosa e quando.
Revisione del manuale a ogni stagione, aggiornamento in caso di cambiamenti rilevanti e revisione esterna indipendente del funzionamento reale del sistema.
In un club di dimensioni medie non serve una struttura pesante, ma serve una struttura chiara. Ciò che un’autorità di vigilanza verifica non è quante persone ci sono, ma che ogni funzione sia attribuita, conosciuta e operativa.
| Organo o funzione | Cosa gli spetta | Cosa si verifica |
|---|---|---|
| Organo di amministrazione | Approvare il manuale e l’autovalutazione del rischio e rispondere dell’efficacia del sistema. | Verbale di approvazione datato e prova che riceve informazioni periodiche sul funzionamento. |
| Organo di controllo interno | Analizzare gli alert, decidere sulle segnalazioni e proporre miglioramenti del sistema. | Composizione definita, riunioni con verbale e decisioni documentate, non solo la sua esistenza formale. |
| Rappresentante presso l’autorità | Essere l’interlocutore formale e il responsabile della segnalazione delle operazioni sospette. | Nomina formale, comunicazione all’autorità di vigilanza e disponibilità effettiva. |
| Direzione sportiva | Applicare la procedura nell’operatività degli ingaggi e inoltrare ai livelli superiori gli alert che rileva. | Formazione documentata e prova che gli alert vengono inoltrati ai livelli superiori e non risolti in modo informale. |
| Area legale e amministrazione | Eseguire le verifiche, mantenere i fascicoli e controllare i pagamenti. | Fascicoli completi e recuperabili, con l’analisi e non solo con i contratti. |
| Revisione esterna | Verificare in modo indipendente che il sistema funzioni come dice il manuale. | Relazione con ambito definito e monitoraggio documentato delle raccomandazioni. |
Ripartizione indicativa. Il cumulo di funzioni è possibile nei club piccoli, ma va motivato per iscritto e deve rispettare le incompatibilità che derivano dalla norma.
Il rilievo più frequente in qualsiasi ispezione, in qualsiasi settore, è sempre lo stesso: un manuale approvato anni fa che nessuno ha più toccato mentre l’organizzazione cambiava completamente. In un club, dove la dirigenza e la proprietà cambiano spesso, questo scollamento si produce ancora più in fretta.
Un manuale carente non è un problema documentale isolato: è l’indizio che porta l’autorità di vigilanza a guardare tutto il resto con più attenzione.
Manuale-modello: un testo che parla di clienti, filiali o prodotti finanziari in un club di calcio si riconosce alla prima pagina. Da lì in avanti, l’intero fascicolo viene letto presumendo che il sistema sia formale e non reale.
Contraddizione con l’operatività: il manuale dice che le operazioni oltre un certo importo richiedono l’approvazione dell’organo di controllo e i fascicoli mostrano che non è mai stata richiesta. Questa contraddizione è più grave del non avere la procedura scritta.
Approvazione senza data né verbale: un manuale senza traccia di chi lo ha approvato e quando non dimostra che l’organo di amministrazione si sia assunto la responsabilità del sistema, che è proprio ciò che la norma richiede.
Un manuale eccellente che nessuno ha letto non protegge nessuno. Senza un registro della formazione per funzione, si presume che il documento non sia stato diffuso.
Un manuale approvato e mai rivisto nonostante i cambi di proprietà, di dirigenza o di operatività è il rilievo più comune e il più difficile da giustificare.
Un organo di controllo costituito sulla carta ma privo di riunioni e verbali equivale, ai fini dell’ispezione, a un organo che non esiste.
Elaboriamo l’autovalutazione del rischio, redigiamo il manuale a partire da come decide davvero il tuo club e lasciamo procedure, modelli e formazione pronti all’uso.
REGULATORY CONTROL CENTER · MANUALE E SISTEMA INTERNO
La proporzionalità consente a un club piccolo di avere un sistema leggero, ma non di rinunciare a nessun elemento. Questo pannello indica quale profondità spetta a ciascuna dimensione.
Riferimento indicativo per dare priorità alle attività e dimensionare il team di progetto.
Tutti producono lo stesso risultato: un documento impeccabile e un’organizzazione che non lo applica.
È l’errore di sequenza più comune. Senza autovalutazione non c’è un criterio per decidere quali controlli servono né con quale intensità, e il manuale finisce per essere sproporzionato in alcuni punti e insufficiente in altri.
Un club non ha clienti: ha controparti. Non ha filiali: ha una direzione sportiva che negozia. Un manuale che non usa il vocabolario né i processi del club non sarà usato da nessuno nel club.
Il manuale deve descrivere come si approvano davvero le operazioni. Questo non sta in nessun organigramma: lo si scopre chiedendo alla direzione sportiva, all’amministrazione e al consiglio.
Una procedura senza una persona con l’autorità di bloccare un ingaggio è una formalità. Bisogna dire chi è, con quali informazioni decide e in quanto tempo deve pronunciarsi.
Un manuale senza verbale di approvazione, senza data e senza prova che il consiglio riceva informazioni periodiche non dimostra che l’organo di amministrazione si sia assunto la responsabilità del sistema.
Cambia la proprietà, cambia la direzione sportiva, cambia l’operatività, e il manuale continua a descrivere il club di tre stagioni fa. È il rilievo più frequente in assoluto.
Tre princìpi che separano un manuale operativo da un documento d’archivio.
Se la direzione sportiva legge il manuale e non riconosce il proprio modo di lavorare, il manuale descrive un’altra organizzazione. La prova più utile è questa: farlo leggere a chi negozia e verificare se gli suona familiare.
Non basta elencare le verifiche: bisogna dire cosa succede con il risultato. Chi valuta, chi autorizza, chi può fermare l’operazione e in quanto tempo deve farlo.
Un manuale ha bisogno di un responsabile che lo mantenga e di un calendario di revisione, oltre a un elenco di eventi che impongono di aggiornarlo prima: cambio di proprietà, di dirigenza, di operatività o di normativa.
Se vuoi che rivediamo o redigiamo il manuale del tuo club, consulta i nostri servizi antiriciclaggio o richiedi una consulenza gratuita.
Elementi del sistema che conviene non confondere tra loro, perché ciascuno risponde a un obbligo diverso.
Documento approvato dall’organo di amministrazione che raccoglie politiche, procedure e organi antiriciclaggio del club.
Documento preliminare che individua e valuta i rischi propri dell’attività e sul quale si calibra l’intensità di tutti i controlli.
Criteri che determinano quali controparti si accettano, quali richiedono un’approvazione rafforzata e quali si rifiutano.
Struttura che analizza gli alert, decide sulle segnalazioni e propone miglioramenti del sistema. Con riunioni e con verbali.
Persona nominata formalmente come responsabile della segnalazione delle operazioni sospette e del rapporto con l’autorità di vigilanza.
Circostanza rilevata in un’operazione che obbliga ad analizzarla prima di proseguire. Non implica sospetto: implica verifica.
Obbligo di non realizzare l’operazione quando esiste un sospetto, salvo casi tassativi. Il manuale deve dire chi decide.
Documentazione che dimostra che la procedura è stata applicata: fascicoli, verbali, registri di formazione e decisioni firmate.
Verifica che il manuale continui a descrivere l’organizzazione reale, con periodicità definita e con eventi che attivano una revisione anticipata.
È la norma interna che raccoglie le politiche, le procedure e gli organi con cui il club adempie ai propri obblighi antiriciclaggio. Lo approva l’organo di amministrazione, si applica nell’operatività quotidiana e si rivede periodicamente.
È anche il primo documento che viene richiesto in un’ispezione e quello che più spesso rivela che il sistema è formale e non reale.
Ne proponiamo tredici: ambito e responsabili, analisi del rischio, politica di accettazione, adeguata verifica, titolarità effettiva, ingaggi e trasferimenti, sponsorizzazioni e compagine azionaria, contanti e biglietteria, rilevazione e segnalazione, conservazione, organi di controllo, formazione e revisione.
Ciò che conta non è la numerazione, ma che nessun obbligo resti senza una procedura assegnata e che ogni procedura termini con una decisione.
Come riferimento di struttura, sì. Come documento da adattare con cerca e sostituisci, no. Un club non ha clienti né filiali: ha controparti, una direzione sportiva che negozia e un’operatività concentrata in due finestre di mercato all’anno.
Un manuale che non usa il vocabolario né i processi del club non lo userà nessuno nel club, ed è esattamente ciò che si nota alla prima lettura.
L’analisi, sempre. L’autovalutazione del rischio determina quali controlli servono e con quale intensità; il manuale li sviluppa. Scriverlo al contrario produce un documento sproporzionato in alcuni punti e insufficiente in altri.
È l’errore di sequenza più frequente che troviamo quando rivediamo i sistemi.
L’organo di amministrazione del club. E deve restarne traccia: verbale datato e prova che il consiglio riceve informazioni periodiche su come funziona il sistema.
Senza questa traccia non si dimostra che l’amministrazione si sia assunta la responsabilità del sistema, che è ciò che la norma le attribuisce.
Il principio è la proporzionalità: la struttura può essere molto leggera, ma non può mancare nessuna funzione. Deve esistere un organo di controllo interno — anche se ridotto —, un rappresentante nominato presso l’autorità e qualcuno con l’autorità di fermare un’operazione.
Il cumulo di funzioni è possibile, ma va giustificato per iscritto e nel rispetto delle incompatibilità.
Almeno una volta a stagione e, in più, ogni volta che accade qualcosa che lo rende obsoleto: un cambio di proprietà, un cambio nella direzione sportiva, una modifica rilevante dell’operatività o un cambiamento normativo.
Un manuale approvato e mai rivisto è il rilievo più frequente in qualsiasi ispezione, in qualsiasi settore.
Il confronto indipendente tra ciò che il manuale dice e ciò che il club fa è l’unico modo affidabile per individuare lo scollamento prima che lo individui l’autorità di vigilanza. Nei club senza risorse interne di audit, la revisione esterna è inoltre la via più efficiente.
L’ambito deve essere definito e il monitoraggio delle raccomandazioni documentato.
Chi può rilevare un alert, e non è l’ufficio legale: è la direzione sportiva che negozia l’ingaggio, chi firma la sponsorizzazione e chi tratta con gli intermediari.
La formazione deve essere adattata a ciascuna funzione e lasciare una traccia recuperabile di chi l’ha ricevuta, quando e con quali contenuti.
I club di calcio professionistici sono soggetti obbligati dal 10 luglio 2029. Entro quella data il sistema deve essere già costruito e funzionante, non in costruzione.
Conviene tenerlo presente: un manuale scritto nel 2029 arriva alla prima ispezione senza uno storico di applicazione da mostrare. Perimetro e calendario li spieghiamo nella pagina su antiriciclaggio nei club di calcio.
Tutto ciò che si afferma in questa pagina deriva dal pacchetto normativo europeo o da documentazione ufficiale spagnola in fase di approvazione.
Scheda del regolamento antiriciclaggio europeo nella Gazzetta ufficiale dello Stato spagnolo (BOE), con accesso al PDF della pubblicazione originale. È la norma che include il calcio nel perimetro dei soggetti obbligati.
boe.es · DOUE-L-2024-80912 BOEMeccanismi che gli Stati membri devono predisporre: vigilanza, registri e cooperazione. È il tassello che la Spagna deve recepire.
boe.es · DOUE-L-2024-80913 BOEIstituzione dell’Autorità europea antiriciclaggio, con cui si coordinerà l’autorità di vigilanza spagnola.
boe.es · DOUE-L-2024-80910 Ministero spagnolo dell’EconomiaPagina ufficiale della fase di audizione e informazione pubblica della riforma spagnola che crea l’ANIFI e include i nuovi soggetti obbligati. Contributi fino al 30 settembre 2026.
portal.mineco.gob.es · consultazione pubblica La MoncloaRiferimento dell’accordo con cui si approva in prima lettura il progetto preliminare di legge (anteproyecto) di riforma integrale dell’antiriciclaggio.
lamoncloa.gob.es · Consiglio dei ministri BOETesto consolidato della norma spagnola tuttora in vigore, che la riforma in corso di approvazione andrà a sostituire.
boe.es · BOE-A-2010-6737I contenuti normativi invecchiano in fretta e una guida non aggiornata fa perdere tempo a chi la segue. Per questo pubblichiamo chi la cura e con quale metodo.
Raccontaci se il club ha già un manuale, quando è stato approvato e chi lo applica, e ti diciamo cosa rifare e cosa si può recuperare.
Quando un’autorità di vigilanza entra in un qualsiasi soggetto obbligato, la prima cosa che chiede è il manuale. Non perché il documento sia la parte più importante del sistema, ma perché è quello che rivela più in fretta se il sistema esiste. Un testo che parla di clienti, filiali e prodotti finanziari dentro un club di calcio si riconosce alla prima pagina, e da lì in poi tutto il resto viene letto presumendo che il rispetto delle regole sia solo formale.
L’errore più diffuso non sta in ciò che il manuale dice, ma in quando viene scritto. Il manuale si calibra sull’autovalutazione del rischio: è quell’analisi a determinare quali controlli servono e con quale intensità. Redigere prima il documento e fare l’analisi dopo — che è l’ordine reale nella maggior parte dei progetti — produce un manuale sproporzionato nelle aree che non ne hanno bisogno e insufficiente proprio dove il club concentra il suo rischio.
La tentazione di partire da un manuale bancario è comprensibile e finisce male. Un club non ha clienti: ha controparti, e molto poche. Non ha una rete di filiali: ha una direzione sportiva che negozia. Non opera in modo continuativo: concentra la maggior parte delle sue operazioni a rischio in due finestre di mercato all’anno, con una pressione di calendario che nessun manuale bancario contempla. Il vocabolario e i processi devono essere quelli del club, altrimenti nessuno nel club li userà.
Un manuale utile non si limita a elencare verifiche: dice cosa succede con il risultato. Chi valuta l’alert, chi autorizza a proseguire, chi ha l’autorità di fermare un ingaggio e in quanto tempo deve pronunciarsi. Questa parte — la meno appariscente e la più spesso omessa — è quella che trasforma una procedura in un meccanismo di controllo. Senza una persona che possa dire di no, il manuale descrive una formalità.
Quando arriverà l’ispezione, il manuale sarà solo il punto di partenza. Ciò che si metterà a confronto è se quanto dice coincide con quanto mostrano i fascicoli: se le operazioni che secondo il manuale richiedevano l’approvazione dell’organo di controllo l’hanno ottenuta, se la formazione prevista dal manuale è stata erogata e registrata, se l’organo che il manuale crea si è riunito e ha redatto un verbale. La contraddizione tra il documento e le evidenze è più grave dell’assenza del documento, perché dimostra che il sistema era scritto e non veniva applicato.
Normativa di riferimento, con link al testo ufficiale:
Normativa e link verificati a .