Vous savez déjà ce qui ne va pas : le superviseur, l’expert externe ou votre propre audit vous l’ont dit. Il manque le livrable qui démontre que vous avez corrigé : constat par constat, avec un responsable, une date et une preuve de clôture.
Vous avez une liste de constats et ne savez pas par où commencer ?
Envoyez-nous le rapport ou le procès-verbal avec les réserves, et nous vous renvoyons une proposition de plan priorisé.
Un plan de remédiation n’est pas un document d’intentions : c’est un tableau vivant d’actions, un responsable pour chacune et un dossier de preuves qui étaye chaque « clôturé ».
Nous transformons la liste des constats en un plan avec criticité, responsable interne, date d’engagement et preuve attendue pour chaque action. Et si votre équipe est débordée, nous exécutons les volets qui peuvent être externalisés — revue de dossiers, procédures, formation — sans que la responsabilité sorte de votre entité.
Un constat n’est pas clos parce que quelqu’un l’affirme : il est clos lorsqu’il existe une preuve documentaire et qu’une personne indépendante l’a examinée. Nous préparons le rapport de suivi qui résume l’état du plan et que vous pouvez remettre sans avoir à expliquer quoi que ce soit par téléphone.
Si vous n’avez pas encore la liste des constats, commencez ici : revue complète du dispositif, avec des conclusions exploitables.
Presque tout constat finit par toucher le manuel. Nous le réécrivons pour qu’il décrive ce que vous allez réellement faire.
La priorisation découle du risque, pas de l’ordre d’apparition des constats. Nous mettons à jour l’auto-évaluation de l’entité.
Le plan s’approuve, se révise et se clôture en procès-verbaux. Sans cette trace, la remédiation n’existe pour personne.
Ici, ce n’est plus quelqu’un d’inquiet qui appelle : c’est quelqu’un qui a une liste, une date promise au superviseur et le besoin de démontrer des progrès.
« J’ai le rapport avec les réserves et une équipe de deux personnes. J’ai besoin de savoir par quoi commencer, ce que je peux déléguer à l’extérieur et comment garder trace de chaque point clôturé. »
« Je vais devoir déclarer par écrit que nous avons corrigé. Je ne signerai pas sans voir la preuve de chaque point : ce qui a été modifié, quand et qui l’a vérifié. »
« Nous avons fait monter l’onboarding très vite et il y a maintenant des milliers d’anciens utilisateurs avec une documentation faible. On nous a dit qu’il fallait remédier au portefeuille et nous ne savons même pas comment le découper. »
« Nous avons racheté un portefeuille avec ses clients et ses dossiers. Les nôtres sont en ordre ; ceux qui sont arrivés avec l’opération, non. Et ils relèvent désormais de notre dispositif. »
Presque toutes les entités que nous examinons avaient déjà un plan d’action. Le problème n’est pas l’absence de plan : c’est qu’on ne peut démontrer aucune clôture.
Le plan sans responsable : des actions rédigées à la voix passive — « les dossiers seront révisés », « le contrôle sera renforcé » — sans nom ni date. Personne ne le méconnaît parce que personne n’en est chargé, et quand on pose la question, il en est exactement au même point qu’au premier jour.
La clôture qui n’existe que dans le tableur : cocher la case « clôturé » sans rien joindre. Clôturé signifie qu’il existe un document, daté, que n’importe qui peut ouvrir et comprendre sans que vous l’expliquiez.
Corriger les nouvelles entrées et oublier le portefeuille : l’onboarding est impeccable et les clients historiques conservent la fiche d’il y a des années. Le superviseur ne regarde pas seulement comment entre un nouveau client : il regarde le portefeuille vivant, là où se trouve le risque réel.
| Criticité du constat | Ce qu’exige la clôture | Preuve présentée |
|---|---|---|
| Critique — touche une obligation centrale du dispositif | Correction immédiate, décision expresse de l’organe d’administration et, le cas échéant, suspension de la pratique contestée pendant la correction. | Procès-verbal avec la décision, nouvelle procédure en vigueur et échantillon de dossiers refaits avec leur date réelle de révision. |
| Élevé — le contrôle est conçu mais n’est pas appliqué | Refonte du contrôle, formation de l’équipe concernée et preuve qu’il fonctionne désormais dans l’activité quotidienne, et pas seulement le jour de la revue. | Procédure versionnée, registre de formation et échantillonnage postérieur attestant une application durable dans le temps. |
| Moyen — lacune documentaire ou formelle | Correction du document et ajustement du manuel, sans qu’il soit nécessaire de refaire l’activité ni de réviser tout le portefeuille. | Version à jour du manuel, communication interne et registre de diffusion au personnel concerné. |
Nous classons vos constats par criticité, leur attribuons un responsable et une date, traitons le portefeuille historique par lots de risque et montons le dossier de preuves qui étaye chaque clôture. À la fin, vous disposez d’un rapport de suivi qui se remet tel quel.
De trois sources, et souvent des trois à la fois : du procès-verbal d’une intervention du SEPBLAC, du rapport de l’expert externe qui examine votre dispositif et de votre propre revue interne ou audit LCB-FT. Ils peuvent aussi apparaître indirectement, lorsqu’une banque correspondante ou un partenaire vous transmet un questionnaire et relève des lacunes.
La première chose que nous faisons est de les consolider dans une liste unique, car ils arrivent souvent avec des formulations différentes et des doublons : ce que l’expert appelle réserve et que l’inspecteur décrit comme un manquement est parfois la même faille décrite deux fois.
L’audit observe et diagnostique ; la remédiation corrige et le démontre. Ce sont deux missions distinctes, et mieux vaut ne pas les mélanger ni les confier par habitude à la même personne sans y avoir réfléchi.
En fait, l’ordre logique est le suivant : diagnostic (audit ou rapport d’expert) → plan de remédiation priorisé → exécution avec preuves → vérification indépendante de la clôture. S’il vous manque la première étape, nous commençons par là ; si vous avez déjà la liste des constats, nous entrons directement dans la deuxième et ne vous facturons pas pour redécouvrir ce que vous savez déjà.
Un document daté qui permet à un tiers de vérifier, sans votre aide, que l’action a bien été réalisée. Exemples concrets : le procès-verbal de l’organe de contrôle interne qui approuve la nouvelle procédure, la version du manuel avec sa date d’entrée en vigueur, la liste de présence à la formation, la capture du système avec le contrôle activé, le dossier client complété avec sa date de révision ou le courriel par lequel le changement a été communiqué à l’équipe.
Ce qui n’est pas une preuve : un « fait » dans un tableur, un courriel interne annonçant que ce sera fait et une politique approuvée que personne n’a diffusée.
Pas d’un coup ni par ordre alphabétique. La remédiation du portefeuille s’aborde par lots de risque : d’abord les clients au risque le plus élevé selon votre auto-évaluation — structures sociétaires opaques, juridictions sensibles, personnes politiquement exposées, activité en espèces ou volumes anormaux —, puis le reste, par vagues planifiées.
Cette approche a deux avantages : elle réduit le risque réel avant le risque formel et produit des preuves dès le premier lot révisé. Elle permet en outre d’expliquer un critère au superviseur, ce qui est précisément ce que l’on attend d’une entité assujettie qui agit selon le risque et non par inertie.
Le plan est proposé par la conformité, mais il est approuvé en haut : organe d’administration et organe de contrôle interne, avec procès-verbal. Cette approbation n’est pas de la bureaucratie : c’est ce qui transforme une liste de bonnes intentions en engagement de l’entité, avec des ressources affectées et quelqu’un qui répond de chaque action.
Ensuite, le suivi revient au même endroit : chaque revue périodique de l’état du plan est portée devant l’organe, on documente ce qui a été clos et on décide que faire de ce qui a pris du retard. Ce cycle, consigné en procès-verbaux, représente la moitié de la crédibilité du plan.
Oui, et c’est même conseillé. Ce que vous ne pouvez en aucun cas faire, c’est modifier la documentation du passé pour faire croire qu’elle était en ordre. La remédiation se fait vers l’avant, avec la date réelle de chaque action, et se documente comme une correction postérieure.
Menée ainsi, c’est l’une des rares choses qui jouent en votre faveur tant que la procédure est en cours. Menée autrement, elle ruine toute la défense. Nous l’expliquons en détail dans défense dans une procédure de sanction.
Cela dépend de deux variables, dont aucune n’est le nombre de constats : la taille du portefeuille historique à réviser et la capacité réelle de l’équipe qui exécutera. Un plan comportant beaucoup de constats documentaires peut se clôturer vite ; un plan avec peu de constats, mais qui oblige à refaire des milliers de dossiers clients, est un projet de longue haleine.
C’est pourquoi le plan est conçu par vagues, avec des jalons intermédiaires vérifiables : il importe de pouvoir démontrer des progrès soutenus dès le début, plutôt que d’arriver avec tout clôturé la veille du jour où quelqu’un posera la question.
Nous pouvons exécuter les volets externalisables — revue et complétude des dossiers clients, réécriture des procédures, formation, préparation des preuves, suivi du plan — et travailler main dans la main avec votre équipe sur le reste. C’est ce que nous faisons dans l’externalisation LCB-FT.
Cela dit, la règle reste la même : la responsabilité ne s’externalise pas. Votre entité demeure l’entité assujettie, votre organe d’administration continue d’approuver et votre représentant auprès du SEPBLAC continue de répondre. Nous apportons des bras, du discernement et de la méthode ; la maîtrise du dispositif reste chez vous.
On le documente, ce qui est très différent de le cacher. Certaines actions dépendent d’un développement informatique, d’un prestataire ou d’une décision commerciale et ne se résolvent pas dans le délai prévu. Dans ce cas, on consigne le motif, la mesure compensatoire appliquée entre-temps et la nouvelle date d’engagement, approuvée par l’organe compétent.
Un plan avec un retard expliqué et atténué est parfaitement défendable. Un plan avec une fausse clôture, non : c’est exactement le type de constat qui transforme un contrôle de routine en problème sérieux.
La méthode est toujours la même, quels que soient le secteur ou l’origine des constats : consolider, prioriser, attribuer, exécuter, documenter et vérifier.
Une seule liste avec tous les constats, qu’ils proviennent du procès-verbal, de l’expert externe ou de l’audit interne. On supprime les doublons, on les traduit en langage opérationnel et on les classe par criticité à partir de votre auto-évaluation des risques, pas à l’intuition.
Chaque action avec un responsable, une date et une preuve attendue définis à l’avance. On intervient là où il le faut — procédures, systèmes, formation, dossiers — et on conserve la preuve sur le moment, pas à la fin, quand il n’est plus possible de la reconstituer.
Échantillonnage indépendant des clôtures, mise à jour de l’état auprès de l’organe de contrôle interne et rapport de suivi avec l’avancement réel. C’est ce document que l’on présente lorsque le superviseur revient poser des questions.
Si la liste des constats n’existe pas encore, commencez par l’audit LCB-FT ou par le rapport de l’expert externe. Si vous sortez d’une intervention du superviseur, consultez d’abord l’inspection du SEPBLAC.
Les 10 éléments d’un dispositif de prévention défendable devant le SEPBLAC, avec la preuve documentaire à pouvoir présenter pour chacun. Utile comme autodiagnostic avant l’arrivée de l’inspection.
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Ce sont les mots que vous utiliserez à chaque réunion de suivi. Les employer dans le même sens que votre superviseur et votre expert externe évite des malentendus coûteux.
Manquement ou faiblesse identifié lors d’une revue : procès-verbal d’inspection, rapport d’expert externe, audit interne ou questionnaire d’un tiers.
Réserve que l’expert externe fait figurer dans son rapport lorsque le dispositif ne respecte pas les exigences sur un point ou qu’on ne peut pas démontrer qu’il les respecte.
Classement du constat selon son impact et son risque. Elle détermine ce qui se corrige immédiatement et ce qui peut être planifié par vagues ultérieures.
Document vivant avec une ligne par constat : action, responsable, date d’engagement, preuve attendue et état actuel.
Personne précise, avec son nom et sa fonction, qui répond de l’exécution de l’action et de l’existence de la preuve à la date convenue.
Document daté qui permet à un tiers de vérifier par lui-même que l’action a été exécutée : procès-verbal, version du manuel, registre, capture d’écran ou dossier révisé.
Ensemble des clients actifs dont la documentation de vigilance est incomplète ou obsolète au regard de vos procédures actuelles.
Vérification indépendante, normalement par échantillonnage, que l’action a été exécutée et que la preuve étaye ce qu’elle affirme.
Document qui résume l’état du plan : actions closes avec leur preuve, actions en cours, retards avec leur motif et mesures compensatoires.
Dossiers des clients actifs complets et à jour conformément à la procédure en vigueur, en commençant par les tranches à risque le plus élevé.
Rapport de revue par lots avec critère de sélection, dossiers complétés avec leur date de révision et liste des cas escaladés ou clôturés.
Identification et vérification raisonnable du bénéficiaire effectif dans les structures sociétaires, avec les mesures renforcées qui s’imposent.
Déclarations à jour, consultations et extraits de registre datés, et organigrammes de détention archivés dans chaque dossier.
Cartographie des risques révisée après les constats et manuel réécrit pour décrire l’activité réelle, non l’activité idéale.
Auto-évaluation datée et approuvée, manuel versionné avec suivi des modifications et registre de diffusion au personnel.
Règles de détection ajustées, alertes analysées sans retard accumulé et déclarations au SEPBLAC transmises quand elles doivent l’être.
File d’alertes à jour avec motif de clôture pour chacune, déclarations transmises avec accusé de réception et décisions d’abstention documentées.
Organe de contrôle interne réuni et décisionnaire, représentant auprès du SEPBLAC opérationnel et personnel formé selon sa fonction.
Procès-verbaux avec décisions et suivi du plan, désignations en vigueur communiquées et registre de formation avec contenus et participants.
N’importe lequel de ces cinq signes transforme un plan en apparence correct en un document qui ne résiste pas à une revue.
Un plan de remédiation ne vit pas seul : il naît d’un diagnostic, s’exécute au sein d’un modèle de contrôle et finit par être examiné de l’extérieur. Ces pages couvrent chaque maillon du cycle, de la revue qui détecte le problème jusqu’à la procédure dans laquelle il peut déboucher s’il n’est pas clos.
La revue qui produit la liste des constats à partir de laquelle le plan se construit. Si vous n’avez pas de rapport, vous commencez ici.
Ce que contrôle le superviseur et comment préparer l’audition. Beaucoup de plans de remédiation naissent précisément ici.
Qui exécute, qui contrôle et qui vérifie. Sans cette répartition claire, personne ne peut signer une clôture en connaissance de cause.
Lorsque la correction arrive tard et qu’une procédure est ouverte : stratégie, observations écrites et preuve du programme.
Pour exécuter le plan, nous nous appuyons généralement sur le manuel LCB-FT, la cartographie des risques et l’organe de contrôle interne, avec la possibilité d’externaliser les volets que votre équipe ne peut pas assumer. Et si vous montez le dispositif de zéro pour demander un agrément, consultez la LCB-FT dans le dossier de demande d’agrément.
Dites-nous d’où viennent les constats — inspection, rapport d’expert externe ou audit interne — et combien de dossiers clients comporte votre portefeuille. Nous vous proposons l’ordre d’attaque et le livrable final.
Dernière mise à jour : 4 août 2026
Un plan de remédiation en matière de lutte contre le blanchiment de capitaux est le document par lequel une entité assujettie transforme une liste de constats en actions concrètes, avec un responsable, une date et une preuve de clôture. Il naît généralement après une intervention du SEPBLAC, de l’examen annuel par un expert externe ou d’une revue interne, et sa fonction est double : réduire le risque réel de l’entité et garder trace de l’existence de la correction. La loi 10/2010 et son règlement d’application, le décret royal 304/2014, ne décrivent aucun format de plan, mais exigent un dispositif qui fonctionne et puisse être démontré : la remédiation est la voie qui permet de passer de l’un à l’autre.
La première erreur de presque tous les plans est de traiter les constats dans l’ordre où ils figurent dans le rapport. Cet ordre répond à la structure du travail de revue, pas à votre risque. La bonne priorisation part de l’auto-évaluation des risques de l’entité et se pose, constat par constat, deux questions : quelle obligation centrale est touchée — identification, bénéficiaire effectif, analyse de l’activité, déclaration, conservation — et quelle exposition réelle cela crée dans votre activité concrète. On en tire trois niveaux de criticité qui gouvernent le calendrier : ce qui est critique se corrige immédiatement et, au besoin, la pratique contestée est suspendue en attendant ; ce qui est élevé est repensé et accompagné d’une formation pour que le contrôle passe du papier à l’activité ; ce qui est moyen se corrige documentairement et s’intègre à la version suivante du manuel. Expliquer ce critère par écrit vaut presque autant que l’exécuter : cela démontre que l’entité décide selon le risque et non par commodité.
La différence entre un plan qui se clôture et un autre qui traîne pendant des années tient à trois colonnes. La première est le responsable : une personne avec son nom et sa fonction, jamais un service ni une formule impersonnelle, car une action qui appartient à tous n’appartient à personne. La deuxième est la date d’engagement, réaliste et différente pour chaque action ; lorsque toutes les actions arrivent à échéance le même jour, le plan a été rédigé pour rassurer quelqu’un, pas pour être exécuté. La troisième est la preuve attendue, définie avant de commencer : quel document concret existera lorsque ce sera fait. Définir la preuve à l’avance change la façon de travailler, car cela oblige à penser à la preuve pendant l’exécution et non bien après, quand plus personne ne se souvient de qui a fait quoi. Ce plan est approuvé par l’organe de contrôle interne et y est révisé périodiquement, avec un procès-verbal de chaque suivi.
Presque toutes les entités corrigent d’abord l’onboarding, parce qu’il est visible, circonscrit et donne une impression immédiate d’ordre. Le problème est que le risque ne se trouve pas dans le client qui arrive demain, mais dans ceux qui sont déjà là avec une fiche vieille de plusieurs années, une documentation périmée ou sans vérification du bénéficiaire effectif. Cette remédiation du portefeuille est le volet le plus coûteux du plan et celui que l’on repousse le plus. On l’aborde par lots de risque : on segmente la base clients selon l’auto-évaluation — type de client, produit, canal, juridiction et activité —, on commence par les tranches élevées et on avance par vagues planifiées, en documentant le critère de sélection de chacune. Il convient de décider à l’avance ce que l’on fait du client qui ne répond pas à la demande de documentation, car ce cas se présente toujours et la décision — restriction de l’activité, vigilance renforcée ou fin de la relation — doit être écrite dans la procédure avant d’en avoir besoin, et non improvisée par le commercial du moment.
Un constat ne se clôture pas parce que le responsable dit l’avoir fait. Il se clôture lorsqu’il existe une preuve datée et que quelqu’un qui n’a pas exécuté l’action l’a examinée, normalement par échantillonnage. Cette répartition des rôles est exactement celle que décrit le modèle des trois lignes de défense : le métier exécute, la conformité contrôle, l’audit interne ou un tiers indépendant vérifie. Sur cette base, on rédige le rapport de suivi, le document que le superviseur finit par voir : actions closes avec leur preuve, actions en cours, retards avec leur motif et mesures compensatoires entre-temps. Un plan avec des retards expliqués et atténués est défendable ; un plan avec des clôtures sans justificatif, non : dès que quelqu’un ouvre deux ou trois preuves au hasard et ne trouve rien derrière, la crédibilité de tout le document s’effondre d’un coup, y compris les clôtures qui étaient bien réelles. Lorsque la revue externe est faite par le même professionnel qui rend le rapport de l’expert externe, la clôture se trouve en outre alignée sur le document que votre entité devra présenter au cycle suivant.
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