O manual é o documento que o supervisor pede primeiro e o que mais vezes revela que o sistema não existe. Um texto correto baixado de outro setor é detectado já na primeira leitura. Esta página explica quais capítulos o manual de um clube deve ter, quais órgãos ele cria, quem o aprova e como ele se mantém vivo temporada após temporada.
Revisão do seu manual
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O manual não é um documento jurídico que se redige uma vez e se arquiva: é a norma interna que diz como as decisões são tomadas no clube quando surge um alerta. Se a equipe que negocia não o reconhece como a descrição do seu próprio trabalho, o manual não está cumprindo sua função, por mais bem redigido que esteja.
O manual é o documento interno que reúne as políticas, os procedimentos e os órgãos por meio dos quais o clube cumpre suas obrigações de prevenção à lavagem de dinheiro.
Ele é aprovado pelo órgão de administração, aplicado na operação diária e revisado periodicamente. É também a primeira prova apresentada em uma inspeção.
O manual não é escrito no vazio: ele é calibrado com base na autoavaliação de risco do clube. Essa análise determina quais controles são necessários e com que intensidade.
Redigir o manual antes de ter a análise de risco é escrever às cegas, e é nessa ordem que se faz na maioria das vezes.
Esta é a estrutura que propomos para um clube de futebol profissional. Não é a de um banco adaptada: ela foi construída sobre as operações que um clube realmente faz — contratações, comissões, patrocínios, quadro acionário e bilheteria — e sobre quem as decide dentro da organização.
| Capítulo | O que deve conter |
|---|---|
| 1 · Âmbito e responsáveis | A quem o manual obriga dentro do clube, quais áreas são afetadas e quem responde por sua aplicação. |
| 2 · Análise de risco | Síntese da autoavaliação: riscos identificados por operação, contraparte, canal e jurisdição, e como os controles são calibrados com base nela. |
| 3 · Política de admissão | Quais contrapartes são aceitas, quais exigem aprovação reforçada e quais não são aceitas, indicando quem pode autorizar uma exceção. |
| 4 · Diligência devida | O que é verificado de cada contraparte, com qual documentação e em que momento, com os três níveis de intensidade e as hipóteses que ativam cada um. |
| 5 · Beneficiário final | Como a cadeia de propriedade é rastreada, quais fontes são utilizadas e o que acontece quando ela não pode ser completada. |
| 6 · Contratações e transferências | Procedimento específico para a operação de maior risco, incluindo agentes, comissões e pagamentos parcelados. |
| 7 · Patrocínios e quadro acionário | Verificações exigíveis antes de assinar um contrato de patrocínio ou de admitir uma entrada no capital. |
| 8 · Dinheiro em espécie e bilheteria | Limites, identificação acima do limite fixado e rastreabilidade dos meios de pagamento na venda de ingressos e pacotes de temporada. |
| 9 · Detecção e comunicação | Como um alerta é gerado, quem o analisa, em quanto tempo, quem decide e como o resultado é documentado, incluindo o dever de abstenção. |
| 10 · Conservação | O que é arquivado, em que formato, por quanto tempo, quem pode acessar e como é recuperado. |
| 11 · Órgãos de controle | Composição e funções do órgão de controle interno, designação do representante e linhas de reporte ao conselho. |
| 12 · Treinamento | Plano anual, destinatários por função, conteúdos, avaliação e registro do treinamento ministrado. |
| 13 · Revisão e auditoria | Periodicidade de revisão do manual, gatilhos de revisão antecipada e regime da revisão externa. |
Estrutura proposta a partir das obrigações do Regulamento (UE) 2024/1624 aplicadas à operação de um clube. O conteúdo mínimo exigível deverá ser confrontado com o articulado do Regulamento e com a norma espanhola de adaptação.
Redigir o documento é a parte rápida. O que o faz funcionar é o trabalho prévio de entender como o clube decide e o trabalho posterior de conseguir que a equipe o use.
Antes do manual, a análise: quais riscos este clube tem por tipo de operação, por contraparte, por canal e por jurisdição. Sem esse diagnóstico, o manual não tem base para calibrar a intensidade de seus controles.
Documento construído a partir de entrevistas com quem realmente decide no clube: diretoria de futebol, área jurídica, administração e conselho. O resultado descreve a organização que existe, não um modelo genérico.
Desenho da estrutura de controle proporcional ao porte do clube, designação formal do representante perante a autoridade e definição das linhas de reporte.
Os procedimentos que dependem do manual e que a equipe usa todos os dias, com seus modelos de dossiê e seus critérios de decisão.
Um manual que ninguém leu não protege. Treinamos cada função na parte que lhe cabe e deixamos documentada a evidência de quem recebeu o quê e quando.
Revisão do manual a cada temporada, atualização diante de mudanças relevantes e revisão externa independente do funcionamento real do sistema.
Em um clube de porte médio não é necessária uma estrutura pesada, mas sim uma estrutura clara. O que o supervisor verifica não é quantas pessoas existem, mas que cada função esteja atribuída, seja conhecida e funcione.
| Órgão ou função | O que lhe cabe | O que é verificado |
|---|---|---|
| Órgão de administração | Aprovar o manual e a autoavaliação de risco, e responder pela eficácia do sistema. | Ata de aprovação com data e registro de que recebe informações periódicas sobre o funcionamento. |
| Órgão de controle interno | Analisar os alertas, decidir sobre as comunicações e propor melhorias do sistema. | Composição definida, reuniões com ata e decisões documentadas, não apenas sua existência formal. |
| Representante perante a autoridade | Ser o interlocutor formal e o responsável pela comunicação de operações suspeitas. | Designação formal, comunicação ao supervisor e disponibilidade real. |
| Diretoria de futebol | Aplicar o procedimento nas operações de contratação e encaminhar os alertas que detectar. | Treinamento comprovado e registro de que os alertas são encaminhados e não resolvidos informalmente. |
| Área jurídica e administração | Executar as verificações, manter os dossiês e conferir os pagamentos. | Dossiês completos e recuperáveis, com a análise e não apenas com os contratos. |
| Revisão externa | Verificar de forma independente que o sistema funciona como diz o manual. | Relatório com escopo definido e acompanhamento documentado das recomendações. |
Distribuição orientativa. A acumulação de funções é possível em clubes pequenos, mas deve ser justificada por escrito e respeitar as incompatibilidades que decorram da norma.
A constatação mais frequente em qualquer inspeção, em qualquer setor, é a mesma: um manual aprovado há anos que ninguém voltou a mexer enquanto a organização mudava por completo. Em um clube, onde a diretoria e a propriedade mudam com frequência, essa defasagem ocorre ainda mais rápido.
Um manual deficiente não é um problema documental isolado: é o indício que leva o supervisor a olhar todo o resto com mais atenção.
Manual de modelo pronto: um texto que fala de clientes, agências ou produtos financeiros em um clube de futebol é detectado na primeira página. A partir daí, todo o processo é lido com a presunção de que o sistema é formal e não real.
Contradição com a operação: o manual diz que as operações acima de determinado valor exigem aprovação do órgão de controle, e os dossiês mostram que ela nunca foi pedida. Essa contradição é mais grave do que não ter o procedimento por escrito.
Aprovação sem data nem ata: um manual sem registro de quem o aprovou e quando não comprova que o órgão de administração assumiu a responsabilidade pelo sistema, que é precisamente o que a norma exige.
Um manual excelente que ninguém leu não protege ninguém. Sem registro de treinamento por função, presume-se que o documento não foi implantado.
Um manual aprovado e nunca revisado apesar de mudanças na propriedade, na diretoria ou na operação é a constatação mais comum e a mais difícil de justificar.
Um órgão de controle constituído no papel, mas sem reuniões nem atas, equivale, para fins de inspeção, a um órgão que não existe.
Elaboramos a autoavaliação de risco, redigimos o manual a partir de como o seu clube realmente decide e deixamos os procedimentos, os modelos e o treinamento prontos para uso.
REGULATORY CONTROL CENTER · MANUAL E SISTEMA INTERNO
A proporcionalidade permite que um clube pequeno tenha um sistema leve, mas não que lhe falte alguma peça. Este painel indica qual profundidade corresponde a cada porte.
Referência orientativa para priorizar o trabalho e dimensionar a equipe do projeto.
Todos produzem o mesmo resultado: um documento impecável e uma organização que não o aplica.
É o erro de ordem mais comum. Sem autoavaliação não há critério para decidir quais controles são necessários nem com que intensidade, e o manual acaba sendo desproporcional em algumas coisas e insuficiente em outras.
Um clube não tem clientes: tem contrapartes. Não tem agências: tem uma diretoria de futebol que negocia. Um manual que não usa o vocabulário nem os processos do clube não será usado por ninguém no clube.
O manual tem de descrever como as operações são realmente aprovadas. Isso não está em nenhum organograma: descobre-se perguntando à diretoria de futebol, à administração e ao conselho.
Um procedimento sem uma pessoa com autoridade para interromper uma contratação é mera formalidade. É preciso dizer quem é, com quais informações decide e em quanto tempo deve se pronunciar.
Um manual sem ata de aprovação, sem data e sem registro de que o conselho recebe informações periódicas não comprova que o órgão de administração assumiu a responsabilidade pelo sistema.
Muda a propriedade, muda a diretoria de futebol, muda a operação, e o manual continua descrevendo o clube de três temporadas atrás. É a constatação mais frequente de todas.
Três princípios que separam um manual operacional de um documento de arquivo.
Se a diretoria de futebol lê o manual e não reconhece sua forma de trabalhar, o manual descreve outra organização. O teste mais útil é este: dar o manual para quem negocia ler e verificar se ele lhe parece familiar.
Não basta enumerar verificações: é preciso dizer o que acontece com o resultado. Quem avalia, quem autoriza, quem pode barrar a operação e em quanto tempo deve fazê-lo.
Um manual precisa de um responsável por mantê-lo e de um calendário de revisão, além de uma lista de fatos que obrigam a atualizá-lo antes: mudança de propriedade, de diretoria, de operação ou de norma.
Se você quer que revisemos ou redijamos o manual do seu clube, conheça nossos serviços de PLD ou peça uma consulta gratuita.
Peças do sistema que convém não confundir entre si, porque cada uma responde a uma obrigação diferente.
Documento aprovado pelo órgão de administração que reúne as políticas, os procedimentos e os órgãos de prevenção à lavagem de dinheiro do clube.
Documento prévio que identifica e avalia os riscos próprios da atividade e com base no qual se calibra a intensidade de todos os controles.
Critérios que determinam quais contrapartes são aceitas, quais exigem aprovação reforçada e quais são recusadas.
Estrutura que analisa os alertas, decide sobre as comunicações e propõe melhorias do sistema. Com reuniões e com atas.
Pessoa designada formalmente como responsável pela comunicação de operações suspeitas e pela relação com o supervisor.
Circunstância detectada em uma operação que obriga a analisá-la antes de continuar. Não implica suspeita: implica verificação.
Obrigação de não realizar a operação quando existe suspeita, salvo hipóteses taxativas. O manual deve dizer quem decide.
Documentação que comprova que o procedimento foi aplicado: dossiês, atas, registros de treinamento e decisões assinadas.
Verificação de que o manual continua descrevendo a organização real, com periodicidade definida e com gatilhos de revisão antecipada.
É a norma interna que reúne as políticas, os procedimentos e os órgãos por meio dos quais o clube cumpre suas obrigações de prevenção à lavagem de dinheiro. É aprovado pelo órgão de administração, aplicado na operação diária e revisado periodicamente.
É também o primeiro documento pedido em uma inspeção e o que mais vezes revela que o sistema é formal e não real.
Propomos treze: âmbito e responsáveis, análise de risco, política de admissão, diligência devida, beneficiário final, contratações e transferências, patrocínios e quadro acionário, dinheiro em espécie e bilheteria, detecção e comunicação, conservação, órgãos de controle, treinamento e revisão.
O relevante não é a numeração, mas que nenhuma obrigação fique sem procedimento atribuído e que cada procedimento termine em uma decisão.
Como referência de estrutura, sim. Como documento a ser adaptado com localizar e substituir, não. Um clube não tem clientes nem agências: tem contrapartes, uma diretoria de futebol que negocia e uma operação concentrada em duas janelas de transferências por ano.
Um manual que não usa o vocabulário nem os processos do clube não será usado por ninguém no clube, que é exatamente o que se detecta na primeira leitura.
A análise, sempre. A autoavaliação de risco determina quais controles são necessários e com que intensidade; o manual os desenvolve. Escrevê-lo na ordem inversa produz um documento desproporcional em algumas coisas e insuficiente em outras.
É o erro de ordem mais frequente que encontramos ao revisar sistemas.
O órgão de administração do clube. E deve haver registro: ata com data e evidência de que o conselho recebe informações periódicas sobre como o sistema funciona.
Sem esse registro, não se comprova que a administração assumiu a responsabilidade pelo sistema, que é o que a norma lhe atribui.
O princípio é o da proporcionalidade: a estrutura pode ser muito leve, mas não pode faltar nenhuma função. Deve existir um órgão de controle interno — ainda que reduzido —, um representante designado perante a autoridade e alguém com autoridade para interromper uma operação.
A acumulação de funções é possível, mas é preciso justificá-la por escrito e respeitar as incompatibilidades.
Pelo menos uma vez por temporada e, além disso, sempre que ocorrer algo que o desatualize: uma mudança de propriedade, uma mudança na diretoria de futebol, uma alteração relevante da operação ou uma mudança normativa.
Um manual aprovado e nunca revisado é a constatação mais frequente em qualquer inspeção, em qualquer setor.
O confronto independente entre o que o manual diz e o que o clube faz é a única forma confiável de detectar a defasagem antes que o supervisor a detecte. Em clubes sem recursos internos de auditoria, a revisão externa é, além disso, o caminho mais eficiente.
O escopo deve estar definido e o acompanhamento das recomendações, documentado.
Quem pode detectar um alerta, que não é o departamento jurídico: é a diretoria de futebol que negocia a contratação, quem assina o patrocínio e quem trata com os intermediários.
O treinamento deve ser adaptado a cada função e deixar evidência recuperável de quem o recebeu, quando e com qual conteúdo.
Os clubes de futebol profissionais são sujeitos obrigados a partir de 10 de julho de 2029. Até essa data, o sistema tem de estar montado e funcionando, não em construção.
Vale a pena levar isso em conta: um manual escrito em 2029 chega à sua primeira inspeção sem histórico de aplicação para mostrar. Explicamos o âmbito de aplicação e o calendário em nossa página sobre prevenção à lavagem de dinheiro em clubes de futebol.
Tudo o que se afirma nesta página provém do pacote normativo europeu ou de documentação oficial espanhola em tramitação.
Ficha do regulamento europeu de prevenção à lavagem de dinheiro no Boletín Oficial del Estado (diário oficial da Espanha), com acesso ao PDF da publicação original. É a norma que inclui o futebol no perímetro dos sujeitos obrigados.
boe.es · DOUE-L-2024-80912 BOEMecanismos que os Estados-membros devem estabelecer: supervisão, registros e cooperação. É a peça que a Espanha deve transpor.
boe.es · DOUE-L-2024-80913 BOECriação da Autoridade europeia de combate à lavagem de dinheiro, com a qual o supervisor espanhol vai se coordenar.
boe.es · DOUE-L-2024-80910 Ministério da EconomiaPágina oficial do trâmite de audiência e informação pública da reforma espanhola que cria a ANIFI e inclui os novos sujeitos obrigados. Contribuições até 30 de setembro de 2026.
portal.mineco.gob.es · consulta pública La MoncloaResumo oficial do acordo que aprova, em primeira leitura, o anteprojeto de reforma integral da prevenção à lavagem de dinheiro.
lamoncloa.gob.es · Conselho de Ministros BOETexto consolidado da norma espanhola ainda vigente, que a reforma em tramitação vem substituir.
boe.es · BOE-A-2010-6737O conteúdo regulatório envelhece rápido, e um guia desatualizado faz perder tempo quem o segue. Por isso, publicamos quem o mantém e com que método.
Conte para nós se vocês já têm um manual, quando foi aprovado e quem o aplica, e diremos o que precisa ser refeito e o que pode ser aproveitado.
Quando um supervisor entra em qualquer sujeito obrigado, a primeira coisa que pede é o manual. Não porque o documento seja o mais importante do sistema, mas porque é o que revela mais depressa se o sistema existe. Um texto que fala de clientes, agências e produtos financeiros dentro de um clube de futebol é identificado na primeira página e, a partir daí, todo o resto é lido com a presunção de que o cumprimento é formal.
O erro mais difundido não está no que o manual diz, mas em quando ele é escrito. O manual é calibrado com base na autoavaliação de risco: é essa análise que determina quais controles são necessários e com que intensidade. Redigir primeiro o documento e fazer a análise depois — que é a ordem real na maioria dos projetos — produz um manual desproporcional nas áreas que não precisam dele e insuficiente justamente onde o clube concentra seu risco.
A tentação de partir de um manual bancário é compreensível e termina mal. Um clube não tem clientes: tem contrapartes, e muito poucas. Não tem uma rede de agências: tem uma diretoria de futebol que negocia. Não opera de forma contínua: concentra a maior parte de suas operações de risco em duas janelas de transferências por ano, com uma pressão de calendário que nenhum manual bancário contempla. O vocabulário e os processos têm de ser os do clube, ou ninguém no clube os usará.
Um manual útil não se limita a enumerar verificações: ele diz o que acontece com o resultado. Quem avalia o alerta, quem autoriza continuar, quem tem autoridade para interromper uma contratação e em quanto tempo deve se pronunciar. Essa parte — a menos vistosa e a mais omitida — é a que transforma um procedimento em um mecanismo de controle. Sem uma pessoa que possa dizer não, o manual descreve uma mera formalidade.
Quando a inspeção chegar, o manual será apenas o ponto de partida. O que será confrontado é se o que ele diz coincide com o que mostram os dossiês: se as operações que, segundo o manual, exigiam aprovação do órgão de controle a obtiveram, se o treinamento previsto no manual foi ministrado e ficou registrado, se o órgão criado pelo manual se reuniu e lavrou ata. A contradição entre o documento e a evidência é mais grave do que a ausência do documento, porque comprova que o sistema estava escrito e não era aplicado.
Normas de referência, com link para o texto oficial:
Normas e links revisados em .